集团客户渠道覆盖模式 产 品 简单标准型 配置开发型
社会渠道主要以简单标准型产品为主，有技 术服务能力，也可进行负责配置开发型产品的需 求搜集和销售工作。 • 简单标准型：无需接入客户内部应用系统的产 品和业务，如短号集群网、集团彩铃、企信通、 企业邮箱、移动总机等； • 配置开发型：需接入客户系统，或还需要进行 二次开发的产品和业务，如Push Mail、 Blackberry、MAS 信息机、校讯通等行业应用。
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营业厅告诉我需要1个月才能安装一条DDN 线， DDN办公室说10天左右。而吉通保证 10天内安装调试完毕，那我就选择吉通了 – IT经理 协议规定，需求单提交后，3天内确认资源 ，11天内调通电路，但感觉上大部分（8090%）电路调通都未按协议完成 – 网络中心副主任
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我们最最关心的就是安装，开通，升 级所需的时间，苏州本地网的工作通 常是一星期就可以完成，而跨省、跨 国的工作往往长达三个月，甚至六个 月，其它运营商如联通都承诺能够在 更短的时间内完成这些工作 旭电IT经理 •
分析问题
-----调查研究
对合作伙伴直访调查 对运营商内部情况调研 的分析研究 对合作伙伴合作行为 对合作伙伴合作行为的分析研究 对运营商管理行为分析研究
IT行业成功企业的合作伙伴拓展市场经验的启示1
通过对电信行业关联度最高的IT行业的分析研究，很多成功企业关注并依靠合作 伙伴拓展市场---高度重视合作伙伴对未来市场的影响，建立专业的服务体系
6%4% 5% 5% 7% 11% 10% 分配模式 流程通畅 品牌影响 响应时间 投入成本 规范竞争 15% 8% 8% 11% 10% 技术保障 市场热度 培训辅导 服务效率 持续合作 资源分享
0.4 0.3 0.2 0.1 0 销 售 市 场 25% 18%
30% 11% 5% 服 务 品 牌 规 范 流 程 11%
招募
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沟通协调
前端支持
后端支持
市场细分与分析 渠道组合与优化 资源提供与利益分享 针对性引入“ 促销” PA. 保留及忠诚度
– 合作发展部– 渠道经理– Nhomakorabea产品经理
– – – – –
– 客户经理
– 技术服 务 – 市场规 范 — 流程服务 – 培训
CLM 阶段
合作伙伴.生命周期的五个阶段 (A, B, C, D, E)
AB类客户 客 户 C类 客 户
客户经理
社会渠道
相关合作伙伴策略展示 竞争对手 竞争对手相关合作伙伴策略展示
除了酬金激励外，针对销售代理渠道还可以从政策、市场推广、培训和售后服务 等方面提供综合支撑，实现对SA的激励。
政策支持 市场推广支持 培训支持 价格管理 售后服务支持 价格管理 宣传支持
●发放合作伙伴 集团业务代理认 证标识 ●授权优秀的合 作伙伴使用移动 LOGO等品牌标 识 ●公平、公正、 公开的合作模 式，激励性的营 销政策
合作伙伴生命周期管理
流程 的核 心理 念 主 体 功 能 流 程 A •
• • • • B C D E 生命周期管理的三个关键内容： 1. PA.生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、转移或淘汰(A/B/C/D/E) 2. PA.生命周期的全方位管理 3. PA.生命周期管理的价值杠杆
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• PA.生命周期 • PA.价值 • • 阶段A （ • Acquisition）： • PA.获取 • 阶段B： • （Build-up）• PA.提升 • 阶段C： (Climax) PA.成熟 • • • 阶段D： (Decline) PA.衰退 • • • 阶段E ： (Exit) PA.离 网 对中国电信 的启示
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10 0 20 30
40
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50
PA.满意度
60
70
80
选择运营商合作关键因素可以归结为五类模型
• 运营商姿态 – 利润分成 – 政策激励 • • 公平规范 – 资源分配 – 市场维护 • • 流程与互动 – 技术响应 – 需求响应 – 深层发展沟通 – 战略配合 价值 提升 • 合作 感受 • 服务支持满意度 – 市场和品牌支持 – 销售支持 – 其他支持 • 合作选择 运势商技术 – 技术保障 – 技术提升 – 技术培训
IBM通过社会渠道分销占比超过96%注1
间接渠道 直接渠道
100% ~2%
联想通过社会渠道树立其行业领导地位
第三阶段 2000 年～2008 年 第二阶段 1997 年～ 1999年 � 2000年，联想 开始着手渠道 转型工作，服 务和PA.导向成 为渠道新的发 展方向 � 2006年，渠道 下沉至五至六 级城镇 � 当前，面对企 业PA.市场，社 会渠道的销售 占比超过 70%
流程
市场
关系拓展型
服务
规范
销售
培训
内部支撑组专业服务组织结构体系建立
集团合作业务咨询 合作发展中心 • 合作发展部 • 项目管理部 • 产品服务部 • 商务管理部 职能结构 业务结构
• 业务代理服务中心 • 能力开放服务中心 • 合作运营服务中心 地、市 公司部 门专员 专项产品经理 合作伙伴
资源、产品、网络
通过有效渠道提供合适价值定位 获取合作伙伴
如何发现并获取潜在合作伙伴 �
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对合作伙伴.的专 业化管理与服务 应基于不同的生 命周期阶段
三大运营商争夺的战略高地
竞争对手抢占客户资源和合作资源
中国移动 中国联通
中国移动的行业战略
中国移动关于合作拓展的关措施
中国联通的行业拓展相关方法策略
联通的重点行业策略
四川电信 合作伙伴 导向 合作伙伴导向 的支持服务管理模式策划
客 顾 户： 中国四川电信 问： 北京时代计世资讯有限公司 2009 年12月
思路提纲
提出问题
-----发现问题
分析问题
-----调查研究
确定目标
-----体系设计
解决问题
-----行动方法
提出问题
目前在合作开展中，存在着三对突出的矛盾。涉及从吸引、保 留、规范等环节。造成了虽然体系有，但是运转还不顺畅。
合计
网站/呼 销售人 SI/ISV 叫中心 员
分销商 /代理 商
注1：产品包括服务器X+服务器P+存储产品
IT行业成功企业的合作伙伴管理经验（层级管理)
• 微软合作伙伴计划是针对主要基于微软平台或基于微软产品和技术的销 售、服务、支持、提供解决方案给第三方客户的任何公司。 • 合作伙伴可以通过销售微软产品（许可证）或者商务解决方案来获得合 作伙伴点数，从而提升合作伙伴等级，获取更高的合作权益。 • 微软将实施业务的80－90%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业 水平。
咨询服务提供商 独立软件开发商 ISV 独立硬件供应商 PA. 经销商 大型 大型PA. PA.经销商 原始设备制造商 OEM 支持提供商 系统集成商 系统架构商 培训提供商 增值经销商
金牌认证 合作伙伴 认证 合作伙伴 注册 合作伙伴
合作伙伴 对运营商的关注点提炼
通过对合作伙伴的调查访问，统计结果
方式和使用量 • 需要销售队伍，尤其是电信中 心的强有力支持，对销售人员 技能要求较高
合作伙伴 间资源分配平衡模型
高 细分市场6 细分市场2
细分市场4 细分市场5 能力适应度 细分市场1 资源向以下伙伴倾斜 • 细分市场2 • 细分市场1 • 细分市场4
细分市场3
低 低 本质吸引力 高
确定目标
-----体系设计
吸 引 运营商的目标合作伙伴多 有意愿的合作伙伴少
保 留
合作伙伴的短期吸引容易 易
存在 三对矛盾
合作伙伴的长期合作难
规 范
合作伙伴的复杂性高
渠道管理的规范性低
价格战与渠道的唯利是图导致电信企业深陷“价格漩涡”
竞争对手的发展导致 竞争升级
超越竞争，摆脱 “价格旋涡”
更低的毛利 诱发新一轮价格战 进一步动荡的用户群 渠道因利益驱使引起用户转网 渠道成本上升 渠道利用运营商之间的竞争提出新要求 渠道终端影响力提高
合作伙伴的忠诚度杠杆
• 本次讨论 重点 BPR项目 重点 杠杆 描述 – •
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长 期 持 久
……
短期�快速
服务 组织 …… 网络 ……
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C. 忠诚度回报 计划(Loyalty reward programs)
通过对pa提供积分回 报的方式来达到获取 新用户和保留现有用 户
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B. 针对性保留计 划(Targeted retention programs)
提高市场 费用，频繁促销 盈利能力 降低 .. .. .
通过“价格战” 竞争夺取市场份额 降价应对
陷入 僵局 公司价值贬值 公司价值贬值
更低的 ARPU
“不断降低的新用户质量 “不断降低的新用户质量
平均ARPU值下降 平均ARPU值下降 用户价格敏感度提高，部分用 户群在利益趋势下频繁转网
动荡的用户 群基础
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在不同 生命周 期阶段 需考虑 不同问 题 多种价 值创造 杠杆在 不同时 期应用
高价值处于不同生命 周期阶段对电信 的价值及其需求 均有所不同，也 意味着电信对其 管理与服务方式 的不同
高危合作伙伴 预.警机制 挽留举措
如何培养顾客忠诚度
如何赢回高价值合作伙伴
如何让合作伙伴 快速成长
如何引导合作伙 伴开发新产品开 拓新市场
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在对pa的价值和离网 原因进行分析的基础 上，对不同用户群提 供不同的服务或一定 回报，
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A. 运作水 平提高
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提高整体运作水平能 够满足合作伙伴需求 ，并作为其他营销/销 售举措的基础
忠诚度回报计划和针对性合作伙伴的维持 • 优势