浅析中国民营企业主与职业经理人良好心理契约的构建
中图分类号：f27 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2012）12-0024-02
摘要：本文从心理契约的角度，探讨了一直以来备受企业主关注
的中国民营企业主与职业经理人之间的关系，认为双方之间心理契
约遭到破坏的源头在于：民营企业主对家庭成员和职业经理人做出
的“自己人”和“外人”的区别对待、民营企业战略的“表里不一”、
缺乏具有长期激励性的激励机制以及约束机制的不完善。

之后根据
这四个原因提出了重新构建民营企业主与职业经理人之间心理契
约的各项建议。

关键词：中国民营企业主职业经理人心理契约
一、引言
当前，中国职业经理人阶层尚处于成长阶段，发展不够完善，且
中国传统文化中的等级观念、江湖规则、官僚运作特征明显，让民
营企业主对于是否聘用职业经理人摇摆不定。

而且，在该阶层发展
过程中凸显出来的职业道德问题（如：“打工皇帝”唐骏，国美陈
晓等），也让众企业主不信任职业经理人。

但在另一方面，钱勒德
认为市场决定了职业经理人取代家族企业所有者，职业化的影响因
素会随着市场走势的变化而变化，市场成为家族企业职业化发展的
主要推动力。

市场的需要、企业自身的规模以及企业主自身成就和
志向的需要都会促使企业引进职业经理人，采用职业化管理。

职业
经理人的出现使得中国的民营企业逐步走向规范化的发展道路，走向国际竞争的大舞台。

二、心理契约破坏的源头
1、“自己人”和“外人”
大多数民营企业主都认为企业归个人或家族所有，以家族为基础来整合企业资源，实行家族式管理，对“自己人”会给予更多的福利、股票期权等，但对职业经理人却加以防范，当作“外人”。

在这种“家天下”的企业文化中，职业经理人会产生强烈的不公平感，感觉到与企业主之间心理契约的内容被违背，组织对其承诺并未实现，不再信任企业。

一旦心理契约建立的基础——双方之间的信任遭到破坏后，职业经理人便会更多地关注自己的经济利益，使双方之间的心理契约朝着交易性心理契约发展。

正是民营企业的这种家族式文化，使得职业经理人难以真正融入企业当中。

双方这种思想文化上的碰撞和冲突，使职业经理人时刻都面临着“自己人”和“外人”的尴尬处境。

2、企业战略的“表里不一”
我国大多数民营企业的发家史都是依靠着企业主敏锐的商业嗅觉，依靠经验和勇气来管理和经营企业。

但是市场全球化和竞争国际化的到来，使得这些远远不够。

民营企业由于企业主本身素质的局限，并不是在通过科学地分析企业内外部环境制定的发展战略，而是喜欢以往成功的经历，这些原因导致企业决策具有浓重的经验
主义色彩，制定出的发展战略缺乏科学性、长期性和明确性。

企业对外宣传的战略计划，与实际发展情况不符，形同虚设。

职业经理人在进入企业前后，将发现企业的实际战略与宣传战略有着巨大的差异，以至于其很难对职业生涯进行有效的规划，感觉企业违背了他们之间的心理契约。

3、激励机制不具备长期性
有些民营企业主没有认识到人力资本的增值性，认为只要给职业经理人支付高工资，就能很好的吸引、激励以及保留职业经理人。

企业主的这种意识让经理人看不到未来的长期发展，这种激励不具备长期性，很可能导致职业经理人的个人目标偏离企业目标，双方心理契约自然就遭到破坏。

在这种情况下，职业经理人极有可能置企业长远目标于不顾，为获取巨大的短期收益而采取非常手段，破坏企业的长远效益。

4、约束机制不完善
许多民营企业主在与职业经理人签订雇用合同时，并没有设置约束条款，也没有设立保密合约、非竞争合约和名誉合约等，引发职业经理人的种种不规范行为，使其为了自身利益最大化，违背对组织的承诺，双方之间的心理契约自然遭到破坏。

而且，大部分的民营企业对于职业经理人的背叛以及背叛后的后续处理都还处于空白摸索状态，且缺乏专业人才储备，这些因素都提高了职业经理人的不可替代性，客观上鼓励了职业经理人的不规范行为。

三、民营企业主与职业经理人之间良好心理契约的构建
良好心理契约的构建是实现企业经营目标与员工个人目标统一的桥梁。

当民营企业主与职业经理人之间心理契约遭到破坏后，雇主应当努力重新重新构建心理契约，使组织中每个成员，特别是管理者都有心理契约意识，并且知道其重要性。

1、构建理性心理契约
中国的民营企业要想更上一层楼，必须从企业个人化、私有化向社会化转变。

走出家族式管理，转向现代企业制度管理，实现职业经理人有股份，与企业整体有利益关联，把企业建成全体成员的生命共同体，营造一个相互信任和支持的企业环境，构建相互之间的理性心理契约，获得员工长期的信任、尊重以及忠诚。

企业还可以构建基于非人性的规章制度，以规范民营企业主与职业经理人之间的信任，通过制度来增强彼此之间的共同信守契约的意识，形成一种长期的、稳定的心理契约。

2、明确企业发展战略
民营企业应当科学地识别和分析所在市场的内外部环境，明确自身发展目标，确定真正适合企业的长期发展战略。

企业在引进职业经理人之前，一定要明确企业战略目标，这样公司的日常经营才会有方向可依，这样建立起来的职业经理人制度才切实可行。

另外，企业真实地对外宣传自身发展战略，这样职业经理人才能够清楚地知道企业的发展目标，同时也可以判断自己是否适合该企业。

企业
明确的发展战略，是职业经理人制定职业生涯规划的有效依据，它使经理人的发展目标与企业总体发展目标趋于一致，有利于双方的共同进步。

3、建立科学合理薪酬体系
企业内部激励的核心，是如何使企业的职业经理人把自己的利益与企业的利益挂钩，真正统一起来。

民营企业由于家族文化的影响，总是让职业经理人有着“被区别对待”的感觉。

民营企业主在制定职业经理人薪酬时，必须考虑到经理人的心理与行为，而不是仅仅盯着公司绩效，重视职业经理人的长远发展。

必须建立科学合理的薪酬体系，使职业经理人知道薪酬的来源和制定过程，让其感觉到相对公平。

此外，企业主可以通过雇员持股计划来强化职业经理人对企业的承诺，使得职业经理人成为企业利益共同体中的一员，不再有局外人的感觉。

4、精神激励——“攻心为上”
职业经理人为企业服务，不仅是为了物质待遇，更多的是为了自尊需要和自我实现的需要。

为了构建与职业经理人之间良好的心理契约，企业主应当适当地对经理人进行精神激励，攻心为上，使其自身需要被满足或者使其看到自身需要可以被实现的希望。

首先，适当授权。

赋予职业经理人以经营地位，使其充分参与企业重大决策，有着高度的控制权和决策权，获得成就感和拥有感。

其次，与职业经理人进行心理沟通。

沟通交流是推动企业前进的催化剂，使
得双方更加了解对彼此的期望，是释放企业创造力的渠道。

第三，尽可能多地提供学习深造的机会。

职业经理人的成长就是企业的成长，对职业经理人的再教育和培训是最有效的投资。

5、约束机制
企业在约束机制的设计上，不可能事无巨细地规定所有处罚条例，因为无论多详细的规定也没法穷尽所有事项。

而且，过多的处罚细节会伤害职业经理人的自尊心，在实际操作中，企业可以把一些约束条件放在激励条款中，而不必单独列出处罚条款。

约束机制应该以“谁制造风险谁承担”的原则来设计，将经营风险转嫁到风险制造者身上，而不是特意针对某一职业经理人。

这种方法减少了企业在这方面的成本，也对职业经理人起到约束作用。

总的来说，建立良好心理契约的基础是互相之间的信任，维持理性心理契约的法则是互相了解，有着共同的发展目标，是利益共同体。

只有双方真诚合作，成为鱼水关系而不是油水关系，是重用而不是利用，职业经理人才能充分发挥管理能力，民营企业才能真正做大做强。