精益解决方案读后感篇一：精益管理读后感提高效率、持续改善------精益管理心得体会之道精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。

日本企业精益管理活动是全球做的最多、最大、最好的。

精益管理能推动企业绩效提升，推动企业业绩持续改善，支撑精益管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，制定出正确的考核指标、目标值等。

并且要规范指标考核所需要的数据，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法进行精益管理。

早年的日本是个岛国，生活在弹丸之地，资源十分贫乏，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。

因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。

所以，日本人是历史上最没有自信的民族。

就是这群没自信的家伙，才会集思广益，进行精益管理。

一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。

他们抓住了事物的本质：通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。

他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。

精益管理让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。

并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。

为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。

他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。

换句话说，日本人的精益管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。

也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。

为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。

工作中学习，学习后工作。

日本人搞培训那是彻底的知行合一了。

将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。

大千世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。

在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也不可能做出惊天动地的大事。

每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。

真正聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。

常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。

”赞美别人也是一样，勿以善小而不赞。

大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。

真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。

事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。

一个人也是如此。

一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。

精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本领。

不仅要鼓励和认可我们这些项目成员为公司所做出的贡献，还要不停地去“挑刺”，持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步得到提升通过学习，不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的现象，同时也掌握了解决问题的方法，对我们推进提高效率、持续改善工作有重要的推进作用。

篇二：《精益生产》读后感浅谈精益生产——《精益生产》读后感在读完《精益生产》这本书之后，对《精益生产》的由来进行了简单的了解。

1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。

日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外。

这说明了它有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式《精益生产》。

而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。

而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。

而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。

对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段漫长的历程。

而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。

丰田的一个主要特点是持续改进，而中国和日本在文化上有相似之处，可借鉴的地方比较多。

有以下几个方面印象深刻：其实精益生产实际上我们天天在做，只是缺乏系统的管理和明确的方向，作为生产部门我觉得除必要的宣传及培训外，针对我们实际生产情况及作业环境，以下几点是我们开展精益生产工作的切入点：一、“均衡化”与“多样化”多样化也就是多品种及少批量，而多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。

要解决这些问题需要做好均衡化的管理，根据顾客订单及生产周期运输周期等建立完善的库存标准，并实施控制。

在库存量及合格率上的有效控制，做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。

现在公司的重点工作之一“班组三级核算”及“TPS改善”工作正是针对这些而开展的。

但这只是一个开始，要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要从以质量、成本、效率、安全、环境等方面入手，各项业务指标要与一线员工的息息相关，进行全员的改善。

落实到每一名员工身上，达到全员控制，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过渡而来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。

而“自动化”除了设备自动化外，作为生产管理部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“多能工”，一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。

要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，经常给与鼓励及奖励，让其他员工当作榜样，并引以为荣，有积极努力的态度。

精益生产目的是一种不做无用功精干型的生产系统，通过系统的管理以达到消除浪费、提高生产效率、提升产品质量来达到提高企业效益的目的，这是企业在市场上竞争力及生存的保证。

所以对于精益生产我们全体员工要全力以赴，为公司的发展而努力。

篇三：精益经营之道读后感《精益经营之道：企业创造顾客赢得利润的背后逻辑》读后感李耀伟今年春节假期有幸读到了公司发放的《精益经营之道：企业创造顾客赢得利润的背后逻辑》一书，读过之后眼界大开，得到了一些心得、体会。

企业该如何经营？如何精益求精、不断进步地经营？企业经营到底有无规律可循？本书告诉了我们答案。

通读本书，主要解答它解答了几个核心问题：1、企业该如何经营？本书通过对中国传统文化形成的中国人行为模式和中西方文化的分野造成的对国内企业经营的不利条件，及改革开放时间才30年，科学的管理方法我们与西方还相差甚远，对当下中国企业面临的困难和困惑进行分析和总结。

结合中国企业的发展史以及与国际企业的对比，指出中国企业正处于三“经营机会向经营能力的转变””经营产品向经营品牌的转变””经营企业家个人向经营团队的转变”的关键期。

提出中国企业的未来成长之路：构建企业精益经营之道。

2、如何精益求精、不断进步地经营？精益经营是一种时代理念，又是在全球竞争、资源短缺的背景下，谋求生存发展的一种战略，是发展道路和方针的选择。

本书创造性的将企业精益经营理解为：理念统一、战略规划、商业模式、组织体系、经营政策、精益管理和企业文化动态平衡的七大部分，并提炼出日常运营的战略规划、商业模式、组织体系、经营政策、精益管理五大核心。

并围绕“七大部分五核心“对企业经营模式制度化体系的构建进行了详细的阐述，使我们能够透过纷繁复杂的经营事项的表象看到经营的本质，学到如何精益求精、不断进步地去经营企业。

3、企业经营的可循规律？本书总结出一般企业发展的七个阶段 1.本能经营管理阶段2.感知认识经营管理阶段3.经验（或能人）运营管理阶段4.规范运营管理阶段5.精益经营管理阶段6.人本文化管理阶段7.创新智能管理阶段。

当局者迷，旁观者清，企业在成长发展的时期，要清醒地认识到自己所处的发展阶段，并对企业内部进行客观的诊断，寻找转型的条件和机会。

我们要牢记：经营企业的本质就是经营人性，以经营目标为中心，以顾客发展和员工成长为两个基本点，创造各利益相关者的共创、共赢、共享、共生、共成长的生态圈才是企业精益经营的解决之道。

以上就是我的一点体会，接触精益的时间不久，认识有限，但若能够深入学习，结合实践，将为企业精益经营增添工作的能量。