培训新员工
缺优先顺序
时间浪费分析表（2）
浪费原因 “救火”现象 临时会议 要找人时找不到 垃圾电子邮件 档案管理太差 疲劳 缺流程 照顾办公室内同 事关系 缺工作焦点 缺管理工具 找我帮忙的人太 多 缺人手 身体不够好 同时有太多目标 太喜欢说话，话 匣子常开 个性无法拒绝别 人 做决定太仓促 办公室士气太低 是否存在Y
计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。
1. 拟定总目标。
2. 3. 4. 5. 设定各一级单位目标及工作计划。 设定各二级单位目标及工作计划。 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 执行目标追踪单。
执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 2. 3. 目标执行成果自我考评 目标管理推行成效与报告 综合绩效评估与奖励
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理 助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理 召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部 门的工作规范，并交公司行政会讨论。
五、目 标 体 系 图
A部
a1 a2 a3 b1 b2 b3
c1 c2 c3
a11 a12 a13
公司目标
B部
C部
企业目标与计划的时间
区分优先工作
重要又紧急
危机 急迫的问题 有期限压力的计划
定量目标和定性目标的问题
1.定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
例如，
定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆ 新增代理为 家 2.定性目标
◆费用降低 ％ ◆人员增长 ％ ◆产品合格率达到
％
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）



一：没有弹性或备选方案。 二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等）不符合 实际，不注重计划的可操作性。 三：制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他 的因素。 四：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。 五：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时 没有同未来的合作进行沟通。
目标管理与计划执行
凡事预则立，不预则废


成功就等于目标，其他的一切都是这 句话的注解！ ----美国潜能大师：伯恩•崔西
目标的重要性
所占比 例 27% 60% 10%
目标状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层
3%
有清晰且长期的目标
顶尖成功人士
•日常评估 •定期评估
1绩效高低？成果满意否？偏差？ 2目标活动是否顺利进行？是否按进 度进行？当环境变动是如何处理？ 3针对执行者的能力、应变状况、能 力成长状况、处事方法等
A（工作结束，或 进展到某种程度时） B（周期性评价， 如：每周一次、每 月、每季度或年终）
举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度
以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。 其共同特征： 模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。 这些都是目的，但不是目标。
为什么没有好目标？

■ 目的和目标混淆 ■ 定量目标和定性目标的问题 ■ 多重目标的问题 ■ 目标的冲突问题 ■ 不了解好目标的特征
举例：

目的：节流开源 目标：2011年下半年行政费用比上半年下降 15%
是/N不是
严重度
分1至5级，5为最严重
时间浪费分析表（3）
浪费原因 常犯错 常犯一样的错 误 返工太多 是否存在
Y是/N不是
严重度
分1至5级，5为最严重
秘书工作不够 严谨
有责无权 同事﹑员工个 人问题太多 大家讲关系， 不能就事论事 人来疯，好热 闹 凡事自己来 凡事大家来 越级汇报 聆听习惯不够
企业现象一瞥
厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们 制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？ 这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？” 生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！” 销售部：“我们也是！” 所有下属：“我们不知道以谁为准！” 经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？” 厂长：“这个，这个……”
企业使命
3-5年总体战略目标与计划
2011年度目标与计划 2011年度各部门目标与计划
第一季度 1月 2月 3月
第二季度 4月 5月 6月
第三季度 7月 8月 9 月
第四季度 10月 11月 12月
星期 1 2 3 4
星期 1 2 3 4
星期 1 2 3 4
星期 1 2 3 4
目标分解的标准
时 间 分 解 空 间 分 解
(7) 要多大代价(How much) (8) 有无注意事项? (Safety)
制定日计划五个步骤



1、列出工作任务 2、估计工作需要的时间 3、预留机动时间给意外的工作 4、决定优先顺序 5、事后的检查、评估！
行动方案
项 目 （优先顺序） 工作 成果
1 2 3
步骤/内容
责任 人
资源
进度
需要 支持
差异的应急措施
1
2
3
4

最后，目标管理中的控制问题。我们来看海尔 集团的日清表，这是自我管理的有效策略。
日清表
姓名：
计划工作项目
部门：
月度 目标 当日 计划 当日 实际
年 月 日
差异分析 解决措施 责任人
期 限
临时工作项目
目标
当日 计划
当日 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
呈报问题
目标管理对经理人的困惑
一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有 困难 二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时 三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 四：要随时查看工作的进展情况，很累 五：工作业绩无法准确评估 六：目标变来变去
一、什么是目标管理



组织中的上级和下级一起参与组织目标的制 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其 在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标 的现代管理方法。 Management By Objectives MBO
好计划的特征
——详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？） ——完整（避免行动之中造成脱节） ——符合实际（以现有人员、资源、时间可以做得到的） ——有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分利用新出 现的各种机会） ——列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事情是最重 要的或一定要做到的） ——衡量计划成功的标准； ——事先同合作部门进行充分的沟通； ——定出日期以便定期检查计划的进展情况。
制订一份周全的行动计划
本阶段你要明确8个问题。这六个问题简称为5W2H1S (1) 为何制定此计划？（Why?） (2) 计划的目标是什么？（What?） (3) 何处执行此计划？（Where?） (4) 何时执行此计划？（When?） (5) 何人执行此计划（Who?）
(6) 如何执行此计划（How?）
今年将行政费用降低20% 。
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至 于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况 下，订立的费用降低目标并未经过认真思考， 只是心血来潮。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由 的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。 于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提 示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。 小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管 这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明 好。 确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度 算完成任务？ 质检员一定要定期检查生产情况。 工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是 什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡 量的具体指标。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求， 从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近 期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目 标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不 等于工作不能衡量。
既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。 这种分解形式构成了目标的时间体系
纵向分 解 横向分 解
将目标逐级分解到每一个管理层次 将目标项目分解到有关职能部门(部门合 作)
企业目标与计划的分解结果
千斤重担人人挑、人人肩上有指标！
目标分解流程图
上司 上司目标
转化
本人 细分
部属
具体 措施
本人目标
SMART 原 则
—— Specific（明确的）
—— Measurable(可测量的）
—— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
SMART 原 则


——做公司高管 ——优秀的经理人 ——成为有钱人 ——拥有自己的公司 ——降低成本 ——争取明年有较大的改善 ——拥有一个美好的明天
充分了解 双方的期望 以肯定态度、多次沟通， 共同为达成总目标而努力
尊重部属而非权威任意命令
激励挑战高标准
整体 目标
少说／多听／妙问
将目标书面体系化 第八步 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象 第六步 列出实现目标所需要的条件和资源 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SM进行传达 第一步
明日重点
自评 • A • A • B • B • C • C 签字：
复审意见：
八、目标评估
目标计划
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