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成就顾客
艰苦奋斗 自我批判
核心 价值观
开放进取 至诚守信 团结合作
愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提 供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
董事会
总经理
技术部门
研发部门
中试部门
生产部门
市场部门
营销部门
财务部门
人力部门
国际市场
D
需要改进 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准, 需做出 较大的改进
C
B
A
基本合格 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要
胜任 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求
华为绩效管理实例
绩效考核体系------三个层面的考核内容
公司的战略目标
组织的绩效指标
部门绩效考核 一 流 程 个人绩效考核
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部门一
部门二
部门三
产 品 服 务
市 场
二
华为的考评体系优点
（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度 自尊和有强烈成就欲望的。 （2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明 显。 （3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 （4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。 （5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员 工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评是按照明确 的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、 工作能力的例行考核与评价。 （6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗； 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
综上所述，华为绩效管理具有以下特点：
1.绩效管理促进绩效改进 2. 绩效评价基于工作目标的管理 3.工作目标设置与员工充分沟通 4.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 5.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 6.倡导从小事做起，做实事，小改进大奖励，小进步 造就大进步 7.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支 撑体系 8.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 9.营造良好组织氛围，充分发掘个人潜力，获得超常 工作绩效
国内市场
绩效管理的战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略
经营目标
组织结构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人员配置
绩效管理 薪酬分配 人力资源平台
华为绩效管理的发展历程
●将考核作为目标导向，考核
●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ●目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 人事考核（普及）
优异 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求
述职报告法
华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职 报告法，就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上 一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 述职可以落实公司战略，将公司战略目标分解成各部 门的直度行动纲领，为各部门分解工作任务提供有效依据， 也为后期监控和指导各部门工作提供具体的、可操作的依 据。通过述职报告，可促进中高层管理者理清思路，明确 责任，抓住重点，综合平衡。为使公司宏观管理形成闭环 式管理，为不断提升公司的核心竞争力，公司就要建立一 套统一、均衡、有效的绩效考核制度体系。
中层人员考核关系图
绩效考核委员会
绩效考核委员会
考核结果的最终审批
高层管理人员
总会计师
直接领导，进行考核结果的复评、绩 效面谈、反馈 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果
人事负责人
人力资源部 支持，监督
被考核部门
财务部（经理）
被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料
中层人员考核内容
考核对象： 中层人员
（98年—2001年）
（2002年—）
华为绩效管理现状
华为把绩效管理看作是“管理者与员工
双方双赢的一个过程”，是就目标及如何达
到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 绩 效 管 理 关 系 图 目标的管理方法。华为公司认为绩效管理不
培 训 辅 导
沟 通 讨 论
是简单的任务管理，它把绩效管理看做是一
关键指标KPI
在华为，KPI尽量采用财务指标反映最终结果，按照企业战略有 选择的采用财务指标牵引所期望的行为和结果，尽量简化，构成考 核指标的最小集合，不仅考核最终结果，而且和考核关键流程。
高层人员考核机制：述职+KPI 考核
述职
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情 况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策
小 组 成 潘员 剑 辉 程 铭 石 刚 单 庄亮 云 景
华 为 公 司 绩 效 管 理
基本介绍
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销
售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中 国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华 为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备 供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也
核心
工作态度
人 事 考 核
工作能力 工作业绩
个人适应性和潜能 管理能力
考核的依据和标准
共同的价值观（评价工作态度的依据） 挑战性目标与任务（评价工作成果的依据） 现有的能力和工作潜能（评价工作能力的依据）。
华为的绩效考核方法
综合平衡记分卡
强制分布法
述职报告法 关键绩效指标KPI
综合平衡记分卡
个循环流程，包括绩效计划和指标体系的构 建，过程控制，绩效考核与评价，绩效反馈
与面谈，绩效考核结果应用五个基本环节。
绩效管理既重视结果，也重视过程。
员工
绩效管理结构图
目标
辅导
绩效管理 评价
反馈
绩效管理
反馈
绩效管理
辅导
评价
绩效管理 目标
辅导
在绩效目标阶段，华为公司认为这是销售主管和销售人员共同讨论 以确定销售人员考核期内应该怎么样完成工作才是令人满意的绩效的过 程。 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的 环节；参与和承诺是制定计划的前提；绩效计划是管理者和员工之间的 事情。在这个阶段，华为销售部门主管与销售人员进行充分沟通并制定 本考核周期的PBC任务陈诺书。 在华为，主管和员工就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标=绩 效目标+衡量指标+改进点。华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART原则。华为的管理者与员工应对目标或者计划进行SWOT，共同探 讨防范措施。华为提倡，以始为终，期初多问几个为什么，可以减少大 量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区。
考核周期：
季度考核
每季度第一个月工资= 基本工资+ 津贴 每季度第二个月工资= 基本工资+ 津贴
计薪方式：
每季度第三个月工资= 基本工资+ 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格 ),D(需要改进). 被评为D等者,不发业绩奖金. 部门经理的综合考核等 级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 建议各部 门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员. 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的5~8个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金
高层人员考核内容
被考核人 高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师） 考核周期： 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 计薪方式： （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和 提成另计.） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要 考核成绩与 改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,不发业绩奖金. 各责任人的 考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任 奖金： 人商定. 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核 结果决定业绩奖金 间： 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。 财政年度结 束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合 考核流程： 适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果 ，并进行平衡。
是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信
网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信 网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为新的企业标识在保持原 有标识蓬勃向上、积极进取的基 础上，更加聚焦、创新、稳健、 和谐，充分体现了华为将继续保 持积极进取的精神，通过持续的 创新，支持客户实现网络转型并 不断推出有竞争力的业务；华为 将更加国际化、职业化，更加聚 焦客户，和我们的客户及合作伙 伴一道，创造一种和谐的商业环 境实现自身的稳健成长。
绩效评价阶段，华为指出要注意两点：一是综合收集到的考 核信息，结合关键事件记录，公正客观第评价员工，二是诊 断员工的绩效，拟定下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计 划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为，评价 的指导思想是：要围绕业务进步，绩效提高展开，将绩效评 价视为一个管理过程，而不是单纯的追求评价结果本身。管 理者的使命是使目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距 所在，毕竟，成长才是最重要的。