• 企业自身的未来预测
• 未来展望:未来的强生公司将建成全球最具综合性、
分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务
提供商。同时强生公司在未来的发展中，会把企
业打造成为一个有社会责任和充满和传递爱心的
跨国企业。强生未来要不仅仅影响中国乃至世界 的医疗和保健事业，更要影响人们生活的理念， 影响人们的生活和态度，构建一个和谐的、健康 的地球。
消费品及个人 护理产品 强生婴儿； 李施德林； 邦迪； 可伶可俐； 露得清； 娇爽
医药产品 泰诺 吗丁啉 达克宁 派瑞松 易蒙停
医疗器材及诊 断产品 爱惜康 LifeScan
二、强生的战略分析
• 多元化战略分析 • 强生公司是产品多元化的医疗卫生保健品也是消 费者护理产品公司。 • 强生公司是世界上最具综合性、分布范围最广的 卫生保健产品制造商、健康服务提供商。公司创 建于1886年，产品畅销于175个国家地区，生产 及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材 及诊断产品市场等多个领域。 • 旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、 邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。
2、品牌系统策略
作为一家擅长多品牌运作的跨国企业集团，在世界范围内，强 生的子品牌超过200多个，仅仅在中国的市场上，强生既有强生婴儿护 理列、“可伶可俐”少女护肤品和“妖爽”卫生巾，又有创伤用“邦 迪”，药品系列更是不计其数，如“达克宁”“息斯敏”“吗丁琳 ” 等。在中国市场的主要品牌如下图：
强生
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强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规 模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司， 也是中国最大的外资制药有限公司 产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强 生玻璃贴膜也在世界占领了强势品牌！据《财富》和《商业 周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全 球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999 年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球57个国家建立 了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于 175个国家和地区
参考文献
• • ［1］林汶奎：华尔街金融危机 中国商业出版社，2000年12月第一版 ［2］和讯网.华尔街困局与中国经济.中国人民大学出版社,2010年12月第一 版 • • ［3］ 王俊峰 钟震等.危机透视.清华大学出版社 ［4］蔡文清．“大宝”还能天天见吗［Ｊ】．中国市 场，2007年2月第一 版 • • ［5］陈辉．“大宝”的命运［Ｊ］．中国企业家，2007年7月6第一版 ［６］胡小兵，张婷婷．我国分销渠道管理中存在的问题分析［Ｊ］．商业 时代，2005年6月 第一版 • ［７］徐树．企业营销渠道创新研究［Ｊ］．商业现代化，2007年4月第一 版
并购原因
1 可加长其个人护理品的链条。 2 大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑 因素 3 于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
北京大宝化妆品有限公司
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝 无形资产包括商标、声誉和销售通路等。 强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。 大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国各大 商场建立了近350个销售专柜，在全国的超市和 便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三级城 市的批发领域，大宝优势明显。
●2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让全部股权。一个月挂 牌期满后，征集到收购对象的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利 华、宝洁、雅芳等均被传有意收购。 ●2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大宝的听证会，但商务部 未明确表态。 ● 2008-07-30：强生确认收购大宝 仍将保留本土品牌。 此次强生采取了直接收购大宝的方式，即收购公司直接向目标公司提 出并购要求，双方经过磋商，达成协议，以股票收购（收购公司通过 增发股票的方式获得目标公司的所有权）完成此次收购活动。
HSG决策分析
设置集中的医院配销公司(HSG) 外部环境分析 1、美国医疗行业在1970年代面临到政府管制 2、竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本 各医院合 作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连 锁医院开始出现以降低成本 3、AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商， 只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。 AHS保证 快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内 送货，十年之中已占有27%的市场。
现在随着大宝的加入，大大加强了强 生在中国的日化业务板块。之前，强生在 收购大宝时表示，将保持大宝的独立性， 大宝会像其他强生子公司在全球一样，成 为一个独立的实体，进行独立的运作。但 是如何实现各品牌的协同效应，实现销售 和渠道的整合，则成为整合的重中之重。
强生并购大宝
收购历程
●2006年7月，大宝向外界透露出售股权的意向，传闻强生将接盘其51 ％股权。
一、强生公司简介 一、公司简介
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1、强生公司发展历史
（1）强生公司发展历史 1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克， 共同开创了一个全新的事业——生产无菌外科敷料，并正式创建了强 生公司。至今，强生已在全球57个国家建立了250多家分公司，产品 畅销于175个国家和地区，拥有约11万5千余名员工。 （2）强生在华企业发展状况 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制 药有限公司。此后，强生公司又于19889年、1992年、1994年、 1995年及1998年分别在中国建立了多家子公司。2008年，强生公司 收购了北京大宝化妆品有限公司，共同组成了强生在中国一个庞大而 温暖的家庭。
经营状况： 2003年，大宝在润肤品在 行业中市场份额17.79%， 远高于其他竞争对手。但 此后大宝的销售业绩就始 终在七八亿元附近徘徊， 发展速度明显放慢。2005 年在整个中国化妆品700 亿元的市场份额中，大宝 仅占到1%
• 发展困境： 在售卖自己之前，大宝也 曾作过诸多努力但起色不 大，先后推出过晚露等中 档化妆品，并曾涉足于彩 妆领域，但我们记住的仍 然还是平民化的SOD蜜。 新品开发后劲不足和一定 程度上的断档进一步削弱 了大宝的竞争力。
强生公司进入中国市场后获得的殊荣和奖项
三、未来强生预测
未来竞争对手的预测
• 1.不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是 那些不费力气者）进入本行业的巨头企业 • 2.进入本行业可以产生明显协同效应的企业 • 3.那些通过后向或前向一体化进入本行业的 买方或供方
四、启示
日化企业营销渠道的建设与创新
• 北京大宝化妆品有限公司被美国强生公司并购，其中一 个很重要的原因是大宝公司营销渠道存在严重问题，突出 表现在：公司对销售渠道各环节监管不力；对代理商缺乏 选择和管理；销售商窜货情况严重；终端的产品销售价格 不统一，从而影响公司形象，降低了消费者对品牌的信任 感。 • 因此，我国的民族日化企业应重视销售渠道的创新， 建立弹性混合式营销渠道模式，并积极寻求营销渠道创新。 混合式销售模式能将多种渠道紧密结合在一起，使不同的 渠道在同一销售过程中各自承担不同的职能，形成一个统 一的渠道体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提 供更完善的服务。
并购之后的影响
• 由于强生采取善意并购的方式，强生公司提出收购条件 以后，大宝接受其收购条件，所以带来了较好的影响。 • 一、美国强生主刀人事变动 • 人事调整只是整合的一部分，未来大宝的团队将由三 部分组成：强生派驻的高管和大宝的骨干员工，以及未来 向社会公开招聘的人员。 • 二、销售和渠道调整 强生接手大宝后，变化比较大的是广告投入和品牌推广。 大宝“SOD蜜”的电视广告频率增多了，其他系列产品也 加大了宣传。而随着高层调整到位，下一步强生或将会拿 研发生产以及销售团队和渠道的整合开刀。
• 强生内部情况
• 1.公司的哲学是： 分权 = 创造力 ＝ 生产力 • 2.保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、 配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不 断从现有组织中分殖成独立的公司。 • 3.维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公 司经营委员会(Executive Committee)的委员， J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营 委员会报告 接管委员会为公司最高管理阶层， 主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。 • 4.信用政策及运送方式，各子公司也大不相同， 甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。
2007年 荣获“光明公益奖” 1999年-2002年 “中国杰出雇主”CRF 中国十大最受赞赏的外资公司 “中国红十字勋章” 中国最佳雇主 “2006年度优秀外商投资企业”称号 2005年 2008年 奥运会合作伙伴 “美国企业声誉排行榜”第二位 “中国十佳雇主”第2位 “2008上海美国商会企业社会责任奖” “人道救助 爱心关怀”荣誉证书 “光明公益奖”“博爱勋章” 和“人道主义服务勋章” “第六届中国大学生最佳雇主奖和进 “博爱奖” 殊荣和奖项 步飞速奖”称号 2009年 “第七届中国大学生最佳雇主奖” “影响中国· 公益品牌大奖” “金蜜蜂· 和谐贡献奖” 2006年 “2009十大慈善企业”奖 全球最受尊敬企业 “2009年亚洲最佳雇主” CCTV年度雇主奖 《财富500强》第29位 泰诺林荣获“百姓放心 “全球最受尊敬企业” 药品牌”奖
设立HSG的决策
• 强生于1982年成立集中的医院配销公司(HSG)。 从此，医院和J&J打交道只需通过一个窗口，一通 电话，或计算机网络就可以订任何J&J子公司的货。 在全国建立了11个仓库存放存货，提供客户任何 订单72小时送货的服务，也经营J&J医疗设备的租 赁及售后服务。销售人员仍由各子公司负责，HSG 只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐 款及信用检核等业务。 • 决策效果：分销渠道便捷 效率高 成本低
并购的契机
• 1.从大宝本身看 • 一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份 额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大 宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。 • 面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ，自身的经营 不善 • 2、从强生看 • ★，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错 • ★借道大宝，强生ห้องสมุดไป่ตู้以更迅速、更有效地开拓中小城市及 农村市场 • ★大宝的终端资源相当丰富 • ★强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源 的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷