浅谈客户关系管理对商业银行的影响及对策客户关系管理即CRM (Customer Relationship Management )，作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经济效益。

通过实施CRM 系统，必然会使银行确立“以客户为中心”的经营思想，并通过实施以客户为导向的经营战略，从而实现根据客户需求变化积极进行金融创新；此外，通过对大量的客户数据进行综合分析，从而识别出优质客户，并对目标客户按多种指标进行分类，针对不同的客户提供个性化的服务，从而提高客户的满意度和忠诚度，最终实现银行的利润和核心竞争力的双重提高。

下面，我就客户关系管理对商业银行的影响及对策谈一些粗浅的看法。

一、客户关系管理对商业银行的影响银行业是一个金融服务行业，商业银行是经营货币这一特殊商品的企业，它的服务对象包罗社会各个方面、各个阶层、各个法人和自然人。

按大类划分，可分为公司客户、机构客户和个人客户。

这些客户对银行而言犹如衣食父母，是银行一切经营活动的中心，是银行提供金融服务、创造利润的基础与源泉。

因此，在金融服务中如何更好地进行客户关系管理（CRM），建立与完善规范而创新的客户服务体系，对商业银行而言是一个永恒的主题。

同时，商业银行为客户提供的金融服务和在此基础上建立起来的一套客户关系管理体系，正是客户的需求与银行的金融产品创新之间不断互动的结果，这种互动也正是银行不断发展的内在动力。

对于这种互动，无论是理论研究还是实践操作都值得进行深入探讨与研究。

（-）加强客户关系管理的必要性我国商业银行已经加速进入了一个全面深入的金融创新时期。

金融创新不仅应该强调金融产品和服务的创新，更应该重视金融制度和观念上的创新，必须有统一的理念来支撑，以达到制度、技术、观念的协调统一。

而CRM恰恰提供了这样一个统一的理念，把制度、技术和观念都聚焦于“客户”这个中心，可以说金融创新的过程与CRM战略的推行十分契合，将金融创新的过程与CRM战略的推行相结合，不仅能够促进金融创新的快速发展，而且能够深入有效地贯彻以客户为中心的经营理念和管理方法。

外资银行进入我国的金融市场已很多年，外资银行在资产规模、资产质量、金融创新能力、经营管理水平及高新技术的应用等方面较之中资银行都有着明显的优势。

在客户服务方面积累了丰富的经验。

而国内商业银行对“以客户为中心”的理解仍还处于表面状态，对客户的需求了解得还不是很深入，长期以来对客户仍实行无差别服务策略，不能对真正的赢利客户进行区别对待。

同时，IT技术和信息化，新的金融机构的加入，使得企业和个人客户在寻求金融服务的选择空间空前巨大。

证券和基金公司、保险公司、信托和期货公司等各种金融机构拼抢各自的市场份额。

非银行金融机构甚至非金融机构也被允许涉足银行领域。

与此同时，金融工具的普及和金融管制程度的不断放松，使客户的背离变得十分简单。

这样，商业银行不仅要面对来自其它银行的竞争压力，同时还会受到来自其它非银行金融企业甚至非金融机构的客户竞争。

因此发展CRM刻不容缓。

（二）客户关系管理在我国商业银行中的应用1、制度上的创新以客户为中心，银行与客户之间单点接触。

银行应具有能够为顾客提供全面了解金融信息的顾客服务代表，即客户经理，并使其成为银行接触客户的固定界面，向客户提供全方位、一揽子的金融服务，从而确保在复杂、分散的业务流程下，顾客仍能获得完整、迅速的服务。

2、技术上的创新建立完善的CRM数据模型体系。

数据模型的建立对商业银行客户关系管理的实施是至关重要的。

利用各种统计分析方法，可以对客户概况、客户忠诚度、客户贡献度、客户行为、客户趋势、客户产品、客户促销手段等方面进行分析。

3、观念上的创新以客户为中心的企业文化建设。

我国商业银行CRM战略实施的成功与否，还与其自身的企业文化、人员素质等有很大的关系。

只有实现了人、文化与流程、技术的协调，建立以客户为中心的企业文化，才能真正产生可持续的竞争优势。

我国商业银行应该更加注重运用CRM核心管理思想改造企业文化。

把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体系的改造和建设上。

客户关系管理是基于先进的信息技术平台和业务操作系统，将散见于不同操作系统、不同来源的客户信息采集、整合、存储到分析型客户信息数据仓库，通过采取聚类分析、仿真模拟等数理分析方法进行数据挖掘和数据分析，了解每个客户包括历史交往记录、客户爱好等诸多方面的详细信息、确定客户需求、贡献度等方面的特征，进而实现针对客户特点提供个性化服务的一种市场营销管理模式。

现阶段我国商业银行应积极探索引入客户关系管理这一先进的管理模式，全面推进营销管理的信息化，建立以客户关系管理为核心，包括客户关系管理系统、产品管理信息系统、营销数据分析与决策支持系统，营销渠道管理与评价系统在内的统一的营销管理信息系统。

二、采取以下对策使客户关系管理更好的为商业银行服务(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系1、明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。

如重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。

2、在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。

如根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。

在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。

如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。

3、一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。

如对黄金客户的贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。

4、对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。

通过严格对客户授信这一环节的控制，确定授信额度的主要指标。

有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。

5、实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。

一是通过对客户经理实行等级管理，采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，从而实现对客户经理实行动态管理，在每年年终评审后调整一次。

二是对客户经理建立科学的考核奖励办法。

客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励。

(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略1、对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。

如创办“理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。

2、依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。

如结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、理财个人消费信贷套餐业务。

这些都受到社会的广泛欢迎。

3、零售业务的发展与银行卡紧密结合。

以银行卡为载体实现业务间的联动效应。

如推出校园卡、烟草卡、联名卡、亲情卡等，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。

还可以利用移动 POS方便的划收划付功能。

这些都极大方便了客户。

(三)实施客户互动管理在如今的市场环境中,抢占市场份额的关键已转变为与顾客建立长期而稳定的关系,银行将制定提高客户回头率、购买更多产品的策略。

通过这种关系营销的策略,让客户觉得自己得到了银行的特别关注,心理上产生一种满足感,心甘情愿地成为忠诚客户。

所以银行要想与客户建立良好关系,必须突破传统的交易层次的客户关系处理模式,上升到向客户提供零距离服务,与客户进行感情交流,建立起互动型的客户关系的层次上来。

客户关系的互动管理是银行通过与客户进行互动式的交流沟通,真正从客户的角度来变革其管理方式和业务流程,实现以提升客户价值为目标的“价值创造型”管理,从而为客户创造最大的价值。

为了达到这一目标，银行在实施 CRM 战略时要在与客户交流过程中不断地分析、提炼新的客户信息并反馈到客户生命周期管理之中,针对客户在生命周期不同阶段对金融产品的需求特点,设计并推荐有特色的金融服务方案,找准业务切入点,巩固客户与银行之间的关系,以获得银行的最大利润。

三、体会和建议(一)客户分类是客户关系管理的基础1、客户分类的基础是细分市场。

应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。

2、明确客户经营的重点。

随着市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体。

3、按照信用风险总量管理客户。

对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法。

如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度。

4、区别对待新准入的客户。

通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户，而不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度。

(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置严格授信管理是控制风险的基础。

强化风险管理应该从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非常重要。

授信额度必须根据客户的有限责任来确定。

现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的，与国际银行业的惯例也有所差别。

对公司类客户，各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信，而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上。

在客户授信额度内，分业务品种和贷款权限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的效率，以适应当前客户竞争白热化的需要。

(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键通过建立“优良客户服务中心”，从辖区内筛选出优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高了经营层次和工作效率。