1 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 2 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性 ）创造价值。 3 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分 销策略。 4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。 8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
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客户关系
• 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立 的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management） 即与此相关。
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自助服务
为客户提供自助服务 所需要的所有条件
个人助理
基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行
现金流结构
价值
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商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部 的价值创新
商业模式
管理模式
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一、商业模式的概念 二、商业模式的九大要素 三、商业模式的八大类别
四、商业模式的实践框架
五、商业模式的案例解析
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商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力 关键 资源 成本 结构
提供物
价值 主张
客户 关系 渠道 通路 收入 来源
大众市场 价值主张、渠道通路和客户 关系全都聚集于一个大范围 的客户群组，客户具有大致 相同的需求和问题 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相 互依存的客户细分群体 2 利基市场
价值主张、渠道通路和客户关系
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都针对某一利基市场的特定需求定 制。这种商业模式常可在供应商采购商的关系中找到 3
组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。 包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。 包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等。
9 收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
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处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的
创业型企业
成长型企业
成熟型企业
扩张型企业 4
1 设计商业模式
– 创业型企业最重要 的是在创业前一定 先设计好商业模式。 由于创业冲动，许 多创业者只考虑投 资创业的两大要素： 钱和事。至于有了 钱又有了事怎么能 够成功地赚来更多 的钱，往往讨论不 够，分析不够。
商业模式的起源
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商业模式的定义（一）
定义1： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成 一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满 足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的 交易结构
重视商业模式
– 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。
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商业模式与管理模式的比较
执行机制
管理控制 战略 组织结构 企业文化
人力资源 管理
业绩
运行机制
关键资源能力
定位
业务系统 盈利模式
客户细分 群体类型
区隔化市场
客户需求略有不同,细
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分群体之间的市场区隔 有所不同,所提供的价值 主张也略有不同
多元化市场
经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合
完全不同需求的客户细分群体
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分销渠道
• 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。 这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
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专用个人助理
为单一客户安排专门的 客户代表，通常是向高净 值个人客户提供服务
客户关系 类型
6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的 设计和创作 5
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自助化服务
整合了更加精细的自动化过程 ，可以识别不同客户及其特点， 并提供与客户订单或交易相关的
社区
利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
合 作 关 系 类 型
降低风险和不确定性
商业模式优化和规模经济 优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享
特定资源和业务的获取 依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力
合 作 关 系 作 用
可减少以不确定性为特征的 竞争环境的风险
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合作伙伴网络
• 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价 值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟 （BusinessAlliances）范围。
在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系
2 创新商业模式
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
商业模式的定义（二）
定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式 所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的 总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如 何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核 心竞争力和建立竞争优势。 商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我 们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一 个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价 值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。
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商业模式的构成（模型） 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
运行机制
关键资源 能力 现金流 结构 盈利模式
定位
业务系统
企业价值
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商业模式的基本概念
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它 描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
组织能力 物资能力 交易能力 知识能力
机会发现和 识别的能力
如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。
对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。
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成本结构
公司拥有的广泛的关系网络。 相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。
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核心能力
• 能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动 构成的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品 设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的 能力之中。 • 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题， 关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业 的能力可以划分为：
把产品和服务提供给以前接触不到的客户 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值
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消费者目标群体
• 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群 体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义 消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
价 值 主 张 简 要 要 素
性能 定制化 把事情做好 设计 品牌/身份地位 价格 成本削减 风险抑制 可达性 便利性/可用性
产品因优秀的设计脱颖而出
客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法
帮助客户抑制风险也可以创造客户价值
商业模式设计的目的是为了最大化企业价值 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁
商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企 业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带
一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企 业价值
商业模式是企业战略的战略
Байду номын сангаас
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关键资源
资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施， 从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、 组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：