FOUR:全球混合结构图
总经理（首席执行官）
生产部
市场营销部
财务部
人力资源部
北美洲
欧洲
大洋洲
亚洲
英国
意大利
德国
法国
俄罗斯
适用条件： ①公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域宽广； ②公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不 同产品的企业。
FIVE:全球矩阵结构图
母公司总部总裁
总部中央职能部门
2.自主子公司结构（母子结构）
特点：子公司自主权大，母子公司之间是一种松散的联系

自主子公司结构图
总经理
控制
法律
人事
计划
机关
财务部
生产部
研究与开发部
销售部
国内职 能部门
A国子公司
B国子公司
C国子公司
D国子公司
各子公 司
3.国际事业部结构
企业在国内业务部的基础上建立一个相对独立的国际业 务部,简称国际部,统管国外各子公司的组建以及投资、 生产、销售等业务活动,以协调各子公司的经营活动,并 按既定的目标评价它的业绩。

第一节 国际企业的分、子公司
国际企业通过对外直接投资到海外设立分子机构， 从法律形式上看，形成了母公司、分公司、子公 司结构。
1.母公司 一家公司如果拥有另一家或几家公 司的股权，并足以控制后者的业务活动，则这家 公司就是母公司，而另一家公司和其他几家公司 就称为子公司。
2.分公司 基本特征是使用总公司的名称，没有自己独立 的名称；股份资本完全属于母公司；没有独立的 资产负债表；以总公司名义，受其委托进行业务 活动；其清债责任不限于分公司资产，而是整个 总公司资产。

ONE:全球产品结构图
公司总部
公司职能机构和 地区职能机构
产品集团A
产品集团B
产品集团N
全球经营活动分部
全球经营活动分部
全球经营活动分部
适用条件： ①经营规模庞大，产品种类与产品线众多且制造技术较 为复杂的企业； ②跨国运输障碍多，运输成本高的企业； ③宜在东道国就地制造、就地销售的企业； ④各种产品较少采用相同的销售渠道。
国际事业部结构图
总经理
职能部门（生产、 计划、销售、财务、 人事、研究开发）
副总经理 国内部 （产品A）
副总经理 国内部 （产品B）
副总经理 国际部
职能部门（生产、 计划、销售、财务、 人事、研究开发）
国外子公司1
国外子公司2
国外子公司3
出口、许可证贸易
4.全球性结构模式 （1）它是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球 范围,从全球角度来协调整个企业的生产和销售,统一 安排资金和分配利润。 （2）大体上可分为以下五种形式 全球产品结构、全球地区结构、全球职能结构、全球混 合结构和全球性矩阵结构 。
有出口分部的结构图
总经理
办公室
营销
A区 B区 出口
生产
研究与开发
财务
有出口部的结构图
总经理 营销 生产 A产品线 研究与开发 B产品线 C产品线 财务 出口 出口经理 经理助理
技术翻译
订单经理
价格经理
发票经理
出 口 广告 会计
出口 审计员 开票
出口 装船员 收款
出口销售队伍 国外分支机构经 理 分销商
人力资源部
国内 生产 产品A 产品B 产品C 产品D
国外 生产 产品A 产品B 产品C 产品D
国内 营销 产品A 产品B 产品C 产品D
国外 营销 产品A 产品B 产品C 产品D
适用条件： ①经营产品的种类不多，且多为标准化产品，市场需 求量较为稳定的企业； ②需要以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程 进行紧密协调和控制的企业； ③许多产品的原材料需从世界某一地区进行跨国转移 的企业，例如：石油公司、原材料采掘公司、矿产 品加工公司等。
组织结构变革的基本观念
组织结构需要不断变革 （1）变革伴随着什么？ 国际企业组织结构变革,伴随着国际企业规模的日 益扩大,产品种类的日益增多和经营的日益全球化. （2）变革为谁服务，需要适应什么？ 国际企业组织结构的变革是为企业国际化战略服务 的,是与日益复杂多变的国际经营环境相适应的.
海尔的组织结构变革
将旗下业务组成以白色家电集团(WGG)、数码 及个人产品集团(DPG)为首的6大集团(BU)， 和以市场创新支持中心(CMI，即顾客服务)、全 球运营支持中心(GO)为首的7大支持中心(FU)。 张瑞敏认为：BU必须是一个利润中心，FU是成 本中心。
Байду номын сангаас
组织结构是什么？
组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和 协调合作的一种制度性安排。 组织结构是由一系列清晰的沟通线、控制线、责 任线和决策线所组成的图谱。


TWO:全球地区结构图
母公司总部总裁
总部中央职能部门
总部产品协调职能人员
副总裁 北美地区分部
副总裁 欧洲地区分部
副总裁 亚太地区分部
主管 财务部门
主管 营销部门
主管 生产部门
主管 研发部门
适用条件： ①企业经营产品种类有限，如为采用大量多角化经营的 食品业、饮料业、农机、机械业、原材料等； ②产品的生产技术成熟、销售稳定，同时，产品的制造 技术、销售手段较相似； ③产品在某些方面出现较强的地区差异化。
联想集团三大业务区
亚太和俄罗斯区：中国、俄罗斯区、港奥台韩区、 印度区、东盟国家区。是联想业绩最好的大区， 销售额占总额55％ 美洲区：本区销售竞争最为激烈 EMEA区：欧洲、中东及非洲区，第一次在欧洲 设立制造工厂。


THREE:全球职能结构图
总经理（首席执行官）
生产部
财务部
市场营销部
职能部门
其他
主管 营销 主管 业务A 主管 业务B 主管 业务C 主管 业务N 将来
主管 生产
主管 研发
主管 资源控制
利 润 中 心
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
业务指 导委员 会
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
适用条件： ①公司产品种类繁多，地区分布甚广； ②公司海外业务的开展，要求公司的产品部、区域部、 职能部等要同时做出反应； ③公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、 效率高的管理网络； ④公司有基础允许资源在多重部门共享。
3.子公司 海外子公司按当地法律设立，有母公司控制，但 法律上是一个独立的法人。作为法人组织，子公司 有自己独立的名称和章程，有自己的资产负债表， 可以自主召开股东大会和董事会，有独立自主的经 营权。
第二节 国际企业的组织形式及其变革
1.出口阶段组织结构 （1）有出口分部的职能结构组织 （2）有出口部的分部结构组织