有无目标
没有目标
有愿望，但目 标模糊 有短期清晰的 目标 长远目标
所占比例 27% 60% 10% 3%
25年后。。。
社会底层 抱怨不公平 中下层 生活较安稳 中上层 专业人士
顶尖人物
今天的生活状态不由今天所决定， 它是我们过去生活目标的结果！
目标管理
1、定义 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完
6. 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西 部地区的销售量增加200000美元
两个重要的概念
KRA: Key Result Area 关键成果领域
• 是指岗位职责说明书中所定义 的主要职责 • 是对公司经营最有价值的部份
KPI: Key Performance Indicator 关键业绩指标
思考题：老陈最大的问题在哪里？应该怎么办？
管理者工作
薪酬晋升
目标管理
绩效考核 流程优化
绩效改进计划
沟
通
辅导 激励
工作计划
监督 授权
发现解决问题
管理者的角色
Leader 领导
Expert 专家
Coach 教练
Administrator
管理
第一章
目标管理 计划制定 计划实施
8
9
目标对人生的影响－25年跟踪调查结果
讲师：陈东 2015年2月
1 目标计划制定 2 高效沟通 3 执行力提升
案例：老陈的烦恼
认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经 常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似 的。同时在工作上也是敬业乐群，努力认真。
吕力最近发现老陈变了，以往的笑容难以再见， 取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至 交好友，吕力找上老陈，想了解为何如此。老陈刚 开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开了 口：
成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来 实现企业的经营目的的一种管理方法。
2、三层含义 （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
11
目标管理的由来及理论基础
目标管理（MBO，Management By Objectives）
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、职员 〕
上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然 接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话 不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前领导很欣赏我 的工作表现，但现在责难却比赞赏来得多，工作压力更是大； 过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在。现在每天 要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒？新来的小 游会不会操作机床？年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见？ 小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好了等等问题，同时 还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还 是充满这些事。唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？
• 是从KRA中提取出的主要工作目标 • 目标达成情况的衡量手段 • 是公司用以衡量员工绩效的重要指标
KRA与KPI的关系
总目标 部门目标
工作职责
个人目标
KPI
关键成果领域
KRA
目标设定窍门
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词(对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
在6月1日前将男用手表销售 量增加10%。
小测验
1. 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程 序中的编码错误
2. 在1/1前减少当前经营所需的费用
3. 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修 理费用不超过10000美元
4. 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时
5. 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%
PEST分析
五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键成功要素分析 KSF
主要业务问题分析 CBI
IFE分析
SWOT分析
建立业务重点
Step 1: 宗旨陈述 Step 2: 三/五年目标
计划之规划
Step 8: 潜在问题与风 险分析
决策
Step6: 策略 实施
I-E分析 TOWS分析
Step 7: 财务分析
12
目标的层次体系
高层 中层 基层
愿景使命 战略目标 具体目标 部门目标
个人目标
惠普绩效管理流程
战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则
全面薪酬促绩效
创造优绩的环境
设定目标作计划 获得对目标承诺
评估员工的绩效 支持员工的发展
辅导达最佳绩效
目标制定的SMART原则
• Specific • Measurable • Achievable • Realistic • Time-bound
• 销售额 • 纯利 • 占领市场 • 员工满意
TARGET/GOAL (Metrics)
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
“每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识”
使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准
“减少 10%的预算”
“把部门固定花费控制在预算之内”
企业企年业度年度经经营营管管理理计划计书划书
基本情况
经营管理目标
基本方针
基本对策
企业内外部基 本情况分析
PEST SWOT
系统表述企业 的年度经营管
理目标
企业年度经营 管理基本方针
实现企业年度 经营管理目标
的基本对策
企业战略规划十步法：内在关系模型
外 部
内 部
考察并理解机会
Step 3: 客户与市 场分析
Step 4:竞争分析
Step 5: 关键成功 要素分析
确证与监控
Step 9: 内外依存关系分 析
战略实施
Step 10: 第一年计划
战略性
一种由表及里的方法
操作性
22
年度计划 Hoshin Plan
PREPARED BY:
DATE:
REVIEWED BY:
SITUATION:
DEPARTMENT:
OBJECTIVE (End Result)
定性结果。例如：
具体的 可衡量的 可实现的 现实的 有时限的
量化与非量化比较
• 厨房用具破损保持在最 小范围内。 • 接电话要迅速，必要时
要记录电话信息。
• 尽量提高男用手表销售
量。
•厨房用具破损保持在2%以
内。 •来电马上应答，不让铃响
超过两声。回电要遵循公司
电话礼仪。来电记录内容： 时间、姓名、电话号码、事 项。 •在不增加费用的前提下，