宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析1.内容提要20世纪80年代‚美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商‚宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时‚沃尔马由于销售和配送成本过高‚很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作‚借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化‚同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度‚建立起价值管理制度。
通过合作‚双方降低了费用和风险‚宝洁还建立起强大的核心竞争力。
本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:①通过信息共享及信息系统的采用‚降低了供应链的成本和不确定性；②MMI管理策略的实行‚提高了制造商的生产柔性‚使零售商专营核心业务；③通过单环节交易制度的建立‚缩短了供应链的长度‚在降低牛鞭效应的同时‚节省中间环节费用‚增强整个供应链的竞争力。
2. 背景介绍20世纪80年代以前‚宝洁公司作为美国大型生产商‚拥有强大的经营实力和销售队伍‚在销售政策上也一直采取强硬的态度‚常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商‚并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了20世纪80年代‚美国的流通产业迎来了巨大的变革‚这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展‚特别是连锁店的规模和实力大为增强‚同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络‚从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此‚整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商‚其结果是到20世纪80年代中期‚生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧‚特别是供给全国品牌( National Brand )的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系‚这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定‚也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
在上述背景和原因下‚宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通‚其结果只能是市场占有率逐年下降‚因此企业的长远发展面临挑战。
与此同时‚美国市场面临着来自国外企业的强大挑战‚零售企业仅凭其自身的实力和规模‚仍难以应对这种国际化的竞争。
当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场‚沃尔玛既要从事商品的配送‚又要进行商品的销售‚其结果大大提高了成本‚从而在国外企业的竞争中处于不利地位‚如果要把这部份成本转嫁给消费者‚又不利于企业的长远发展‚因此其急需改变自己的经营策略。
3. 问题综述宝洁公司。
尽管宝洁公司长期以来处于霸主地位‚控制着批发商和零售商‚但其霸主地位随着环境的变化已经不复存在了‚这主要表现在两个方面: ①零售商的不断合并‚规模与实力不断增强‚对宝洁的霸主地位造成威胁: ②由于零售商离下游节点更近‚在需求信息获取上比制造商存在优势‚同时零售商开始大规模地采用信息技术‚更使其在信息获取上的优势突显‚宝洁公司的霸主地位此时已经无法维持。
所以‚宝洁公司必须随环境的变化调整自己的战略‚以重新获得自己的竞争优势。
沃尔玛。
沃尔玛在当时的美国市场发展迅速‚但也存在着一些问题:①企业的实力和规模尽管不断扩大‚但在经营方式上仍依靠单个企业‚所以面对国际激烈竞争很难应对；②沃尔玛作为零售企业同时要兼顾商品的配送‚这不仅分散了其精力‚更大大增加了成本‚在与国外企业竞争中处于不利地位。
所以‚沃尔玛同宝洁公司一样希望调整经营方式‚以参与国际竞争。
4. 解决方案通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析‚得出以下结论: 宝洁公司和沃尔玛只有形成一条产销联盟供应链‚通过战略性合作伙伴关系的建立‚才能解决各自的问题‚在增强供应链的竞争力同时‚才能保障各自的竞争地位。
于是在双方高层领导会晤之后‚开始了正式合作‚同时在合作过程中‚二者还不断调整各自的经营方式‚通过加强自身实力保证合作的顺利进行。
5. 案例介绍及分析1) 宝洁与沃尔玛的合作以沃尔玛创始人萨姆•沃顿与宝洁公司的销售副总经理罗普利切特的会晤为契机‚两个美国大型企业正式开始了合作的历程。
当时‚双方各10名成员聚集到沃尔玛总部商讨今后所面临的问题。
其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的: “3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系‚宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团体。
为了推动我们的业务发展‚通过联盟的形式‚借助于计算机‚开始实现信息的共有。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据‚并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理‚而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理‚进而双方进入到一种新的境地。
”作为实施合作的主要组织机构‚宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其它各职能部门所组成的约70人的专门合作团队‚派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划‚沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理‚即构筑JIT型的自动定发货系统‚其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网。
借助于这种信息系统‚宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外‚还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据‚这样不仅能使宝洁公司能即时制定出符合市场需求的生产和研发计划‚同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理‚做到连续补货‚防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多‚与此同时畅销品断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来‚专心于经营活动‚同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上‚及时决策商品的货架和进货数量‚并由MMI系统实行自动进货。
MMI系统是英文“Manufacture Manage Inventory”的缩写‚其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施‚这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动‚而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件( 如配送、价格问题等)进行谈判‚从而大大缩短了商品从订货、经进货、保管、分拣、补货‚到销售整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平。
一旦现有库存低于这种水平‚设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货‚宝洁公司在接到订货后‚将订购商品配送到各店铺‚并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应‚两个企业之间的决算系统也采用了EFT ( Electronic Funds Transfer )系统。
通过这种系统‚企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行‚而是通过计算机、终端等电子设备来完成。
显然‚EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率‚而且大大降低了两个企业的间接成本‚因为一方面对于宝洁公司来讲‚EFT加速了资金的回笼‚提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲‚由于即时化的商品管理制度‚保证了贷款的支付在商品完成以后进行‚所以也加速了它的资金周转‚提高了资金效率。
宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
所谓双环节流通体制‚是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节‚甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三个环节、四个环节‚而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本‚更在于它放大了整个产业链中的波动幅度‚增加了生产商的经营风险‚亦即供应链中的“牛鞭效应”。
十分有意思的是‚宝洁公司在研究纸尿裤市场的需求时‚恰恰证明了这种“牛鞭效应”的存在‚即产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性‚但是随着向上游推移‚产品需求的波动却越来越大‚例如零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多‚而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大。
产生这种情况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多‚波动越大。
假定一个四阶段供应链‚即零售商、批发商、分销商和生产商‚在通常的情况下‚零售商根据自己对市场需求的预测(考虑了市场风险后)向批发商订货‚即零售商在考虑了平均需求的基础上‚增加了一个风险需求量。
批发商接到零售商订单再向分销商订货‚为了确定这些订单的订货量‚批发商必须预测零售商的需求‚如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据‚它必须利用零售商已发出的订单进行预测‚这样批发商在零售商平均订货量的基础上‚又增加了一个风险库存‚显然波动已经得到了放大‚或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动‚因此为了满足与零售商同样的服务水平‚批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。
以此类推‚到生产商或供应商处波动幅度就越来越大。
显然‚如果能缩短产品流通的环节‚缩短商品的订货期‚同时实现产销之间的信息共享‚“牛鞭效应”就能得到有效地控制。
而宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式‚使产销双方能够紧密地联系在一起‚同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统‚使产销都能对应市场的变化做出及时响应‚其结果是在库水准下降‚有效地遏止了滞销品的产生。
事实证明‚自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后‚沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。
与此相对应‚宝洁公司的纸尿裤销售也提高了50% ‚达到了30 亿美元‚而且从此以后‚沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式‚为其全面控制流通成本‚塑造新的竞争优势打下了基础。
2) 宝洁公司的改革(1) 组织交易制度的改革。
宝洁公司在与沃尔玛发展产销合作的同时‚1987年下半年与新型的产销联盟战略相对应‚对自身的经营体制也做出了重大改革‚而这种组织上的改革是以品牌管理为中心展开的。
众所周知‚宝洁公司是世界上率先采用品牌管理的企业‚它已成为推动企业不断发展的原动力。
具体来讲‚品牌管理制度是1931年由Camay香皂的广告负责人莱伊勒•麦克洛伊( Neil McElroy )提议并形成制度化的。
当时‚作为新产品的Camay仅仅是第一大品牌Ivory的后继产品‚销售增长十分有限。
对此‚麦克洛伊认为其问题在于当时宝洁公司的产品管理制度是按商品大类进行的‚也就是说‚香皂产品大类的负责人承担所有香皂产品的经营和管理‚而这种情况造成的结果是‚管理人员并不关心Ivory怎么卖或Camay怎么卖这种单一品牌的销售策略和发展趋势‚他只关心整个香皂市场的增长和销售额的扩大‚最终不利于单一品牌产品的发展。
因此‚麦克洛伊建议每一个品牌设置一个相应的负责人‚这样品牌之间就形成了一种竞争关系‚从而使所有的品牌产品能在竞争的激励下不断发展。
宝洁公司在采取了麦克洛伊的建议后‚取得了巨大成功。
此后‚其它企业都开始陆续采用品牌管理制度‚并以此为基础来调整企业的组织结构‚而宝洁也因为这种创造性的经营制度被誉为世界上管销实力最强的企业。
然而‚到了20世纪80年代中后期‚这种状况开始有了改变‚品牌管理制度的弊端开始逐步显现。