中通建集团海外拓展事业部绩效管理体系优化设计第三章海外拓展事业部绩效管理体系现状分析3.1企业概况及经营现状中国通信建设集团有限公司是由原中国通信建设总公司重组改制而成，是我国通信建设领域规模最大、施工能力最强、科技含量最高的具有工程总承包一级资质的大型通信建设综合性企业，具有开发海外业务职能，拥有外经、外贸经营权、劳务进出口权和执行国家对外经援任务及政府间合作任务的中国通信走向世界的“窗口”企业。

中、高级专业技术管理人员所占比例高达三分之二，90%以上获得国家通信工程概预算资格认证。

近千名项目经理。

其中，一级项目经理近百人，近百人获得国家一级建造师资格，多人获得国际通用的PMP证书。

同时，公司拥有最先进、最齐全的通信建设专用机具、仪表，装备水平处于国内外同行业领先地位，可满足国内外任何用户对任何通信工程的建设、服务支撑需要。

集团公司承担了我国几乎所有国家大型、特大型通信工程建设项目。

特别是改革开放以来，通过工程总承包的方式，出色地完成了我国以光缆为主体的“八横八纵”36条光缆通信系统的工程建设任务，工程质量合格率100%，优良品率96%以上，30余项工程获国家优质奖和部级优质工程奖。

为建成以光纤通信、数字通信、卫星通信和程控交换机以及SDH (同步数字系列）、WDM (波分复用）等高新技术为主体的国家骨干通信网做出了突出贡献。

多次荣获全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、用户满意施工企业、质量效益型先进企业、优秀建筑施工企业和全国建筑业百家最具竞争力企业等称号；近百人次获得市、省、部和国家级各种表彰与奖励；多人荣获国家和省、部级劳动模范（先进工作者）称号和全国优秀项目经理称号；六位工程局领导荣获全国优秀施工企业家称号。

海外拓展事业部是公司下设的非法人单位，负责海外业务的日常管理，承担公司海外业务的管理职能和海外业务的绩效考核指标。

主要负责本部海外项目的幵发、实施，归口管理及海外项目的幵发和实施等。

与世界上35个国家、60多家国际著名公司建立了业务关系；设有多家中外合资企业和海外办事机构；向美、英、日等发达国家输出了中、高级技术劳务人员1000多人；圆满完成了数十个国家的通信工程项目和政府间经援任务，所建工程均获得好评，并有项目荣获所在国最高奖总统独立勋章。

3.2海外拓展事业部职责及部门人员结构特点海外拓展事业部是中通建集团公司为拓展国际通信建设市场而成立的一个专业管理部门。

发展海外业务是集团公司持续发展的必然选择，是集团公司做大做强的重要途径，因此，海外拓展事业部在集团公司中占有举足轻重的作用。

海外项目具有特殊性、复杂性，实施周期及生效时间较长，不确定等特点，海外项目和工作人员人身安全存在一定的风险，海外拓展项目需要的高端人才及复合型人才流失率较高，海外人力资源的匮乏已成为中国通建海外业务发展的主要瓶颈。

为应对海外市场人力资源的缺乏，在海外市场人力资源管理方面应做好加快海外人才队伍的培养选拔、优化海外人力资源的管理体系、促进海外人员的管理和激励及加强对海外人员的培训四方面的工作。

加快海外人才队伍的培养选拔。

逐步构建统一的自上而下的海外人力资源管理体系，由中国通建本部统筹管理各海外平台的人员队伍，并且由各海外平台和派出专业公司共同管理海外人员。

优化海外人力资源的管理体系。

培养和充实海外军团，选拔优秀人才充实到中通建海外平台，并且注意加强与CCSI、各省通服海外人才交流，同时建立岗位晋升通道，大力培养、引进海外总包人才，合理使用当地雇员，以降低成本、提高团队效率。

促进海外人员的管理和激励。

完善海外人才激励机制，对于核心骨干员工建立强有效的激励措施，吸引人才、留住人才。

加强对海外人员的培训。

加大海外培训力度，选拔人员进行专业的市场营销培训及专业技术、综合管理培训，锻炼培养营销一体化的复合型人才；同时加强对重大项目和总包项目的运作经验交流。

3.2.1海外拓展事业部职责海外拓展事业部主要职责如下：(一）负责组织制订海外业务战略，明确公司海外业务发展方向。

(二）负责组织制订海外业务的年度经营计划与预算，并组织落实，承担公司下达的经营指标。

(三）负责协调海外业务内外部资源的调配。

(四）负责本部海外项目的开发、实施，归口管理各单位海外项目的开发和实施。

(五）根据公司风险管控要求，负责构建风险管控体系并组织落实。

(六）负责公司外事管理工作。

3.2.2海外拓展事业部的管理体制(一）海外拓展事业部实行总经理负责制，设总经理1人、副总经理3-4人。

(二）海外拓展事业部内设综合管理处、市场拓展处、项目融资处、技术支撑处、项目管理处5个处，成立初期各设处长1人，6人及以上可设副处长1人。

(三）为支持海外业务拓展，强化对海外业务的支撑服务能力，公司本部各职能部门设置专门的海外业务支持团队或岗位，主要负责和海外拓展事业部对接，了解需求，提供相应的解决方案，设置要求如下：1.综合管理部设置海外业务管理岗位，专人对口负责海外业务的法律服务。

2.人力资源部设置海外业务管理岗位，专人对口负责海外业务的人力资源管理。

3.财务部设置海外业务管理团队，专门负责海外业务的财务管理。

4.风险管理部设置海外业务管理岗位，专人对口负责海外。

（见图3-1)(1)年龄结构。

按年龄结构划分：24岁及以下员工751人（占比15%)，25岁?34岁之间员工2151人（占比43%)，35岁?44岁之间员工1601人（占比32%)，45岁?54岁之间员工400人（占比8%)，55岁及以上员工100人（占比2%)，平均年龄为37.5岁。

(2)学历结构。

海外拓展事业部于2008年中正式组建，部门负责人由集团公司各有关职能部门选派，其他专业岗位是根据建设项目管理的实际需要面向社会招聘的，所以员工文化水平比较高，专业技术和管理经验比较丰富，具有本科以上学历者占70%，是一支基本素质较高、知识型为主的员工队伍。

(3)职称结构。

全体员工中管理人员占9.8%、业务人员占74.9%、技术人员占11.4%、后勤人员占3.9%近几年，有高级支撑人员比例有所下降，很多年轻人得以快速成长，使得具有专业技术职务的人员总体比例增加。

（见图3-2)3.3海外拓展事业部绩效管理现状在中通建集团改制后不久，集团公司就制定了岗位评定与绩效管理的相关规定，建立起了一套绩效管理体系。

这是在深入分析中国通建内外部竞争环境变化的基础上，结合市场转型、业务转型、技术转型的业务发展需求，进行相应的人力资源规划，以提升企业的核心竞争力所做的努力。

但由于改制时间短，人员流动大，尤其是集团公司高层领导变动较大，致使这套管理体系一直得不到完善和彻底贯彻。

海外拓展事业部的情况也是如此，此部门的发展规模越来越大，受重视程度越来越高，人员素质越来越强，但在绩效管理方面依然采用的是年末评分的单一方法，即年终岁末时，由人力资源部按照德、能、勤、绩设计了包含工作态度、工作能力、工作业绩等指标的考核表格（见表3-1)。

召开部门大会，由部门处以上领导对员工进行无记名评分，考核成绩设为好、中、差三个档次，人力资源部门将成绩统计后公示，考核结果仅仅与员工的年终奖金挂钩，考核成绩为差档的会扣除50%的年终奖，并没有涉及到岗位调整等其他方面，基本上流于形式。

3.4海外拓展事业部绩效管理问题分析海外拓展事业部是在集团公司为更好地拓展国际业务于2008年以中国通信建设对外工程公司为班底成立的，经上节对部门绩效管理现状介绍后，可以看到部门没有一套完整的绩效考核体系及管理办法来支撑人力资源管理工作，不难看出海外拓展事业部的绩效考核在操作中遇到了很大的困难，缺乏针对性和实效性，更难以适应整个集团公司在通信建设领域下新形势战略转移的步伐。

中通建集团为了适应国际电信建设行业的高速发展，高层也计划对制约公司发展脚步的现行人力资源管理制度进行一系列的深化改革。

由集团公司人力资源部牵头于2011年7-8月份以问卷调查的形式对海外拓展事业部绩效管理工作进行调查，并对调查反馈的信息进行了分析和研究。

此问卷调查对象为海外拓展事业部经历、副经理、各处长及所有员工，共发出问卷80份，收回80份。

具体结果数据统计如下表：（表2-3)另外，在绩效管理过程中需要着重增加的环节上，调查结果按照百分比由高到低依次是培训38%、申诉27%、反馈20%、面谈15%。

在绩效考核工作上有待加强和改进的地方这个环节上，调查结果按照百分比由高到低依次为有35%的员工认为绩效管理流程不合理；24%的员工认为缺少考评目标的沟通；22%考核方法不够合理；12%考核结果的应用需要多元化；7%的员工认为考核指标不恰当等等。

（见图3-3)是非常有必要的。

绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，它通过规范的考核指标体系和考核方法来对企业、部门和员工的绩效水平进行考核，是其他人力资源管理环节决策的重要依据。

海外拓展事业部在近几年的发展中，虽然在项目开发实施、项目投资运营以及经营管理业务上都取得了长足的进步，但在人力资源管理方面上存在的缺陷还是不容小视的，尤其通过做绩效管理问卷调查后，在绩效考评工作方面还是暴露出以下问题：1、绩效指标的设定过于简单，部门经理只是简单的描述了员工应该完成什么工作，至于工作完成到什么程度及工作的标准并没有明确规定，因此，考核也从工作是否完成的角度考察，忽略了员工在完成工作中的个体差异及工作中外界因素对绩效的影响。

这样很容易使员工产生懈怠心理，干好干坏一个样，积极性和主动性不足，绩效水平比较低。

2、考核主体比较单一，在海外拓展事业部现行的绩效考核中，仅仅是上级对下级的单向考核，员工的绩效如何完全由上级说了算，员工本人没有一点发言权，如果上级对员工的工作有全面的了解，并且员工的绩效与上级的利益直接挂钩的话，上级对员工还能做出较准确的评价，如果上级还达不到这些要求，同时对某些员工还存在偏见的话则容易感情用事，使绩效考核的结果有失公平。

3、绩效管理没有与部门战略目标相结合，绩效管理其实是将企业的愿景及战略目标分解到组织和个人，并通过绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈四个环节，提高和改善员工当前和未来的绩效，从而推动部门战略目标的实现。

但海外拓展事业部仅简单的将绩效考核等同于绩效管理，只注重员工过去一段时间的工作绩效，并辅以相应的激励措施。

一旦员工没有或难以获得期望的激励时，就可能产生沮丧的情绪，从而影响下一轮的绩效，最终形成恶性循环，而且只关心短期绩效，员工并没有实质性的认同企业，也不大关心企业发展，这样直接阻碍企业文化的建设和企业的快速，稳定发展。

4、照搬照抄、盲目模仿。

海外拓展事业部在改制后依然沿用过去绩效考核办法，没有根据部门自身的特点、战略目标、发展阶段、员工水平等方面来设定和制定，这样的一个结果就是绩效考核方法“朝令夕改”。