老牌公司宝洁的创新之路
在最近三年里，宝洁公司的核心销量（宝洁现有业务中售出的产品数量）正以年均 7% 的速度递增。

经营利润（计入特别收支）的年均增幅为 17%。

公司股价翻了近一番。

与此同时，这是一家已有 167 年历史的公司，它所植根的行业增长极为缓慢，令业内的管理者哀叹。

宝洁公司首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）为宝洁公司的创新工作带来了极大的创造力以及缜密的工作作风，要做到这一点实属不易，因为宝洁的企业文化以规矩多而闻名。

过去两年里，宝洁公司已经把新品热销率（资本收益高于资本开支的新品所占的比例）从 70% 提升到了90%。

这一表现非常出色，因为据市场研究机构信息资源公司（Information Resources）介绍，这个行业内半数的新产品在头一年里就会遭遇滑铁卢。

“我跟踪研究宝洁公司长达 18 年，”德意志银行（Deutsche Bank）分析师安德鲁·肖尔（Andrew Shore）说，“它现在的表现最优异，在 500 亿美元的公司中，寥寥无几公司的核心销量增幅可以超过 10%。

”宝洁公司发展速度使我们所有人都大吃一惊。

有机增长──即源自核心业务的增长，不包括收购带来的收益──才是宝洁成功转型的根本。

“这是最可贵的一种增长，”雷富礼说。

“有机增长更有价值，因为它源自你的核心竞争力。

”他补充道：“有机增长能锻炼你的创新肌肉。

这是肌肉。

如果你使用它，它就会变得更强壮。

”
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）最近对高级经理所做的一份调查显示，三分之二以上的人把创新看作是自己优先考虑的问题，但 57% 的调查对象对创新投资的回报不满意。

“消费者就是老板，”雷富礼老是说这句话──要不然，就是在说“重新构筑品牌”（从更广泛的角度定义宝洁品牌）；“联系与开发”（到外部寻求创
意）；以及“360 度创新”（不仅从配方上，而且从设计上来区分产品）。

“我的确用了许多套话，”雷富礼微笑著承认。

“但我们必须找出一些简单的表达方式，以便让公司 10 万名员工都能理解。

而且我们公司中有半数以上员工的母语并非英语。

所以这样做是有意为之。

”这一做法显然有效。

以下便是雷富礼带领这家历史悠久的大公司进行创新的做法。

加强对单个客户的研究
宝洁公司已经减少对抽样小组──这是消费者研究领域的传统做法──的依赖。

实际上你从中得不到任何有见地的东西。

宝洁及其对手已经满足了消费者的显性需求，如今的商机在于满足那些消费者自己也讲不出来的需求。

宝洁的市场营销人员花大量的时间待在消费者家里，观察他们洗衣服、擦地板以及给宝宝换尿布的方式，询问他们的生活习惯以及让他们烦恼的事。

而在 2000 年的时候，普通品牌营销员每月和消费者在一起的时间不到四小时。

现在至少是当时的三倍。

宝洁有一个尿布测试中心，几十位年轻的妈妈在那儿观看身著色彩鲜艳的大褂工作服的宝洁技术员给她们的小宝宝脱下衣服，更换纸尿布，同时技术人员还会对每一个步骤进行测评。

宝洁公司还从此类试验中得知父母对于幼儿到底要多久才能知道上厕所感到烦恼。

因此，宝洁推出一系列新产品──帮宝适高级拉拉裤（Feel'n Learn Advanced Trainers），根据公司的设计，这种纸尿裤会保持两分钟的潮湿状态，提醒幼儿去厕所小便。

扩展每个品牌的功用
帮宝适的任务从“我们需要干爽的尿布”转变成了“帮助妈妈培育宝宝”。

借助这种反思以及随之设计出的大量新产品──从 Easy Up 拉拉裤到 Kandoo 宝宝擦拭巾。

另一个例子就是佳洁士，该品牌的市场份额连续七年低于高露洁。

它的新战略是：“牙齿健康，笑容绽放”。

宝洁开发了一个新的产品类别──牙齿净白系列，其中包括佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）、过氧化氢涂层牙贴（它可以粘在假牙上），以及佳洁士 Night Effects 上光凝胶。

凭借每年 3 亿美元的零售额，这些产品占领了 70% 的市场份额。

佳洁士“电动牙刷”（SpinBrush）的刷头在电池驱动下可以旋转，销售额达到了 1.6 亿美元，成为美国最畅销的牙刷。

此外，公司推出的柑橘、肉桂等香型牙膏，受到了年青消费者及少数族裔消费者的喜爱，也让佳洁士在美国牙膏市场的争夺中紧追高露洁。

尽管佳洁士目前在全球仍排名第二，但公司近三年的销售额已经翻了一番，利润额的增幅甚至更高。

不同部门员工集思广益
宝洁公司北美口腔护理部门主管黛安娜·迪茨（Diane Dietz）在设计佳洁士牙膏的新香味时，得到了研究 Millstone 咖啡和 Herbal Essences 香波的同事的帮助。

这些同事是香味专家，帮助黛安娜开发出了在佳洁士牙膏包装上刮擦即可闻到香味的功能。

她还在参加“15 大品牌”的例会（首席营销官施腾格尔每季度都会召集宝洁公司最大的 15 个品牌的关键职员开会）时向与会者征集市
场营销建议。

宝洁美容护肤及女士用品部负责人苏珊·阿诺德（Susan Arnold）会在公司举办的“海报秀”闲逛的时候获得了一些创意，“海报秀”是宝洁公司举办的一项内部展示活动，每个部门都会在这个内部展示会上用图板列出最近取得的成功及最佳创意。

宝洁公司的 7,500 名研发人员分布在 9 个国家的 20 个技术部门，他们在公司内部的网站上张贴各种问题，如“怎样才能不经漂洗即实现清洁”。

他们还在为专业技术领域而开设的“经验社区”内碰头（比如，若要了解增白剂，你可以去社区参加有关漂白的会议）。

从公司外部寻求创意
宝洁公司半数的创新来自公司以外的渠道，四年前这一比例是 20%，如今是35%。

他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。

” 用雷富礼的话说，鉴于发明是“如此困难的一项工作”，而且（按照宝洁公司的估计）创新的速度已经是十年前的两倍，为什么不在整个人才库里寻求创意和技术呢？宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如2001 年，公司就从发明家约翰?奥谢尔（John Osher）手中买下了“电动牙刷”SpinBrush。

从公司外部获得创意还意味著与其他公司合作。

例如，两年前宝洁公司的一些经理在日本的零售小店里发现了一种可以把污痕从墙上抹去的擦子，于是他们决定开发自己的产品── Mr. Clean 神奇擦（Mr. Clean Magic Eraser），他们聘请德国化学巨头巴斯夫公司（BASF）生产出最关键的泡沫成分
不做过多的测试
不做试营销就推出产品，并非宝洁公司的工作作风。

但是，用户测试需要时间，而时间正是宝洁公司高层逐渐丧失的一种奢侈品。

就整个公司的情况而言，通过缩短营销测试时间（不过在此要提醒您，科研时间并未压缩），宝洁把产品问世周期（即从研发到面市的时间）从三年缩短到了一年半。

赋予设计人员更大的权利
宝洁公司不仅要推销产品，更要推销消费者对产品的使用体验──产品的外形、气味和感觉等。

宝洁公司让设计人员深入参与了产品开发的方方面面。

以玉兰油新生唤肤系列产品为例，他们参与设计了配方和香氛。

对于最近面市的产品多元修护精华霜（SK-II），他们设计了营销材料以及位于百货商场店内专卖SK-II 的售货亭。

SK-II 是宝洁进入名贵化妆品市场的入门产品，这也是公司迄今为止价格最昂贵的产品系列，SK-II 在亚洲已经从默默无闻发展到亚洲最畅销的高端护肤系列产品，销售额达 5 亿美元。

迎合发展中市场的需求
宝洁公司 20% 的营业额来自发展中国家，而高露洁和联合利华在这方面的比例分别为 45% 和 35%。

公司的问题在于：公司的成本结构如此臃肿，如果它以消费者负担得起的低价出售产品，就无法赚取足够的利润。

因此，公司开始寻找更聪明、更便宜的方法为那些市场生产产品。

例如，宝洁过去只使用世界级的专利设备，而如今它也开始通过承包商来生产舒肤佳（Safeguard）香皂和 Always 卫生巾 [即护舒宝（Whispers）──译注]。

在中国，它使用“可口可乐模式”生产汰渍洗衣粉：宝洁公司所属的工厂生产秘密清洁成分的“浓缩品”，然后由承包商添加标准成分，比如硫酸盐和磷酸盐，并且负责包装。

同美国市场一样，公司正向更多的消费者询问他们的需求。

在俄罗斯市场上，宝洁同普通的俄罗斯妇女交流，并了解到大多数俄罗斯妇女不爱用含有先进技术的超薄型 Alaways 卫生巾，事实表明，厚实的卫生巾让她们感觉更安全。

宝洁设计出了这样的产品，在俄罗斯的市场份额增加了 8 个百分点。

除此而外，宝洁公司还必须与自己的过去相抗争。

宝洁担心，被自己称作“逆转周期”的现象将会到来。

过去 20 年里，辉煌过后糟糕时期随之而来的情况出现过三次。

宝洁深知这一点，而这也恰恰激发了宝洁保证创新机器强劲运转的决心。