苏宁电器公司分析苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。

苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。

苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。

以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。

比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。

苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

一、苏宁电器的核心竞争力分析1、连锁经营连锁经营是与经济发展相伴随的，这种经营方式最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，距今己150余年。

目前，连锁经营的发展己经覆盖了很多行业，在一些发达国家通常有几十到上百个行业。

我国连锁经营从90年代初发展起来，由于政府的大力扶持和企业的积极开拓，现己初具规模。

目前覆盖的行业有三、四十个，都通过连锁经营方式取得了较大发展。

连锁经营是企业经营若干个同行业或同业态的店铺，以同一商号，统一管理或授予特许经营权等方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。

连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。

一般来说连锁店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。

全部商品均应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。

连锁经营就是适应了社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式和经营方式。

它适应了工业化大批量生产体制的要求，大量的向工业企业采购的商品，然后实现大批量的销售。

从上世纪50年代起，连锁经营就深受美、欧、日等经济发达流通产业的重视，将其视为获取良好经济效益的有效形式，世界许多经济学家都认为，连锁经营之所以能冲破阻力，获得发展、壮大，最根本的原因在于其经济上的合理性和经营上的科学性。

而本文研究的苏宁电器的发展案例也正是基于其连锁经营模式的。

苏宁公司采用“连锁经营、统购分销”的经营模式开展综合家用电器的销售和服务，在这种经营模式下，公司对商品采购实行“统购分销为主、自主采购为辅”，对资金实行高度集中的统一管理。

公司在积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验的基础上，通过各种形式的对外交流和合作，深入开展连锁经营管理理论和现代营销技术的研究，推广先进的经营理念、营销技术和管理方法，坚持走统一采购、统一标准、统一配送、统一规范的经营之路，按照连锁经营标准化、专业化的要求，逐步建立完善的经营管理体系和作业标准，加强对企业经济活动的计划与成本控制。

2、苏宁的供应链管理苏宁核心竞争力的另一个利器就是它的供应链管理。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理带给企业最大的益处在于提高企业以至整条供应链的运营效率，提高市场反应速度，降低运营成本。

现代生产与运作管理体系被广泛地应用于制造业及服务领域。

在需要的时候、以适宜的价格、向顾客提供具有适当质量的产品及服务是生产与运作管理的目标；通过优化的运作管理来增加组织的价值并参与竞争，使企业获得持续的竞争优势，而这正是供应链管理的重要目标。

作为一种运作管理技术，供应链管理能够使企业的活动范围从仅仅是物流活动扩展至所有的企业职能。

这些职能都以最佳方式紧密地结合在一起而成为一个整体。

在这个层面上的企业集成使企业管理者能够将他们日常的、在竞争中起决定性作用的主要价值活动的运作连接在一起，并保持高度的协同。

供应链在运作方面能为企业提供生存能力和市场竞争能力。

对供应链管理的运作进行高效管理，可以确保围绕企业的战术目标将所有的工作职能优化，并为顾客创造价值。

苏宁公司目前采用的“赊购或授信额度的零售导向”采购模式，在实际经营当中，公司都是买断了供应商的商品。

同时，公司在与供应商签订的购销合同、协议等中规定：公司对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。

供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定了产品的最高和最低指导销售价，公司实际销售价格只能在供应商规定的指导销售价范围内浮动，在指导销售价格范围内商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。

3、苏宁的整体市场营销如果要问苏宁在国内家电业市场上取得巨大成功的营销策略的是什么，那无疑是苏宁的整体营销策略了，着名的苏宁的“3C+”就是其整合营销策略的一个模式。

在经历了生产、产品、推销、市场营销和社会市场营销观念之后，20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论一一整体市场营销。

该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。

整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行思考。

例如，对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。

整体市场营销则强调与那些成绩卓着的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。

整体营销理论还认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。

因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研究。

通过加强与竞争者之间的了解和沟通，力求能够影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方面发展，避免恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。

由此可见，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销管理过程。

从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，以及“3C+”模式，在以往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。

早在最初的2003年苏宁就在南京开创了3C的经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，在开设了数十家3C旗舰店，苏宁也因此成为同行模仿的范本，直接推动了我国家电业连锁3C化发展。

而苏宁“3C+”模式又是苏宁对中国家电业销售市场的一个贡献，对于这一全新的模式，业内人士普遍认为，以3C＋模式普及为主要依托的苏宁连锁拓展是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反应，并会逐步树立全新的行业标准。

二、苏宁面临的主要竞争状况1、现有竞争对手的分析我国家电产品销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种类型：传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的家用电器专营店；新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。

目前家电销售业态（渠道）的竞争主要在传统的大商场、家电专业连锁、综合性连锁、品牌专卖店等几种方式之间展开。

（1）传统家电流通渠道如大商场，因为自身产品种类多，家电产品经营规模有限，成本过高，导致了其主渠道地位日益衰弱。

与家电销售连锁店相比，大商场在经营网点、面积、品种、销量上有明显差距。

连锁家电企业的优势在于三条：家电连锁企业积聚的品牌、广告效应；大规模采购从厂家所获得到的成本优势；标准化管理带来的企业自身竞争力。

（2）超级市场、家装超市等因商品品种有限、现场导购及售后服务力量薄弱，只能依靠价格优势从整个家电市场的“大蛋糕”中分得很小的一部分，也不能对家电连锁企业构成威胁。

（3）家电连锁零售企业之间的竞争状况。

与其它几种家电零售渠道相比，专业家电连锁在家电销售领域的优势由三点：一是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体。

2、潜在进入者分析由于中国专业家电销售商的起步较晚，市场份额仍较德国等发达国家低，例如，2007年，德国、日本、美国均有60%-70%的家电及消费电子产品通过家电专业连锁店和独立家电专业商店销售，而中国家电专业连锁店的份额仅占40%。

随着中国加入WTO对零售业的三年保护期到期，中国零售业将会全面对外资开放。

国际商业的“超级航母”也可能会在中国巨大的市场上入手，他们凭借雄厚的资金、先进的管理、全球采购的优势、完备的物流技术等可能会对本地的家电连锁造成冲击。

相比较而言，电器零售行业是国内市场化程度最早，竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。

整个家电连锁行业毛利率比较低，反而阻止了一些外来资金的进入，抬高了进入的门槛，有利于已经进入的企业发展壮大。

而且家电连锁行业是一个比较特殊的行业，具有浓郁的本土化倾向。

进入家电连锁销售这一领域，必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系，而这在短时间内是不容易办到的。

因此，潜在进入者的威胁目前还不足为惧。

三、公司四大能力分析1、偿债能力分析偿债能力是指企业对到期债务清偿的能力和现金的保证程度。

企业的负债按偿还期的长短，可以分为流动负债和非流动负债两大类。

通过对企业偿债能力的分析，可以揭示企业的财务风险，是保证企业健康发展的基本前提。

0.20.40.60.811.21.41.62009年2010年2011年从上表可看出苏宁电器近三年的流动比率和速动比率没有特别大的起伏变化，基本比较稳定，流动比率保持在1到1.5之间，而速动比率基本在1上下浮动。

这说明短期偿债的能力基本比较稳定，同时也反映了企业举债经营的策略，虽然有一定的财务风险，但公司的基本面是好的，并且这也能提高运营效率。

家电行业的流动比率一般是1.5，而近三年苏宁电器的速冻比率一直处于下降状态，到2011年仅为0.8417，这也正好对应着公司存货周转率的下降，说明公司的短期偿债能力有所下滑。