配置管理
开发文档：描述开发过程本身 软件文档 产品文档：描述开发过程的产物 类型 管理文档：记录项目管理的信息 1、最低限度文档（1级）：一个人月 文档质量 2、内部文档（2级）：不共享 的级别 3、工作文档（3级）：同一单位内 4、正式文档（4级）：正式发行，普遍使用 草稿：0.YZ，YZ的数字范围为01～99 配置项版 正式：X.Y，X为1～9，Y为0～9。第一次正式，版本号为 本号 1.0,。升级幅度小，只增加Y值，升级幅度大，增加X值 修改：X.YZ 1、配置管理员识别配置项 创建和发 2、为配置项分配标识 行基线的 3、为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限 步骤 4、各项目团队成员根据自己的权限操作配置库 5、创建基线或发行基线并获得CCB的授权 1.功能基线：系统分析和软件定义阶段 基线的分 2、分配基线：软件需求分析阶段 类 3、产品基线：软件组装及系统测试阶段 1、开发库：也称动态库、程序员库、工作库。可以任意修改 2、受控库：也称主库，可以修改，需要走变更控制流程 配置库的 类型 3、产品库：也称静态库、发行库、软件仓库。系统测试 之后，最终产品存入产品库，等待交付用户或现场安装 。一般不可以修改。 配置库内 1、对所有库，只有配置管理员可以销毁 配置项的 2、QA和测试人员只能查看受控的代码，不能修改 人员权限 3、对于产品库，只有配置管理员可以增加 1、制定配置管理计划 2、配置标识 配置管理 3、配置控制 的6个主 要活动 4、配置状态报告 5、配置审计 6、发布管理和交付 （1）识别需要受控的配置项 （2）为每个配置项指定唯一性的标识号。 （3）定义每个配置项的重要特征。 配置项识 别步骤
干系人分 类模型
1、权利/利益方格:职位高、利益高-重点管理；职位高 、利益低—令其满意；职位低、利益高—随时告知；职 位高、利益低—监督 2、权利/影响方格： 3、影响/作用方格 、抵制 参与程度 3、中立 分类 4、支持 5、领导 1、建立信任 人际关系 2、解决冲突 技能 3、积极倾听 4、克服变更阻力
风险应对
4、明确风险管理人和分配给他们的责任 5、风险发生的征兆和预警信号 6、实施所选应对策略需要的预算和进度计划活动 风险应对 计划的内 7、设计好要准备的符合有关当事人风险承受度的用在不 可预见事件上的预留时间和费用 容 8、应急方案和要求实施方案的引发因素 9、要使用的退出计划，它作为对某个已经发生，并且原 来的应对策略已被证明不当的风险的一种反应 10、对于特定的风险，如果它们可能发生，为了规定各 方的责任，可以准备用于保险、服务或其他相应事项的 合同 已知的风 已经识别可以主动管理，概率和影响都已知→规划应对措施 险 未知的风 已知的未知：概率和影响其中一个未知→应急储备、应急计划、应对计划 险（无法 未知的未知：概率和影响都未知→管理储备，动用的时候需要高层批准 主动管
干系人管理
1、关键干系人的所需参与程度和当前参与程度 2、干系人变更的范围和影响 3、干系人之间相互关系和潜在关系 干系人管 4、项目现阶段的干系人沟通需求 理计划的 内容 5、需要分发给干系人的信息 6、分发相关信息的理由，以及可能产生的影响 7、向干系人发送信息的频率和时限 8、随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法 1、识别干系人及其相关信息 干系人分 析的步骤 2、分析干系人可能的影响并把他们分类和排序 3、评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相 应策略对他们施加正面影响。
风险管理
对不确定事件进行协调控制，落脚点为应对，体现于沟通 1、制约因素 风险的起 2、假设条件 因 3、某种突发情况 4、引起积极或消极影响的需求 1、随机性 风险的属 性
风险的属 2、相对性 性 3、可变性 次生风险 实施风险应对措施直接导致的风险 残余风险 在采取预定的措施后仍然残余的风险 弹回计划 风险发生且主要应对措施无效时使用的备用计划 权变措施 对已发生的且未事先规划应对的不利风险的应对（未知未知风险） 1、方法论 2、角色与职责 3、预算 4、时间安排 风险管理 5、风险类别 计划 6、风险概率和影响的定义 7、概率和影响矩阵：基于风险等级，对风险进行优先排序 8、修改的项目干系人承受度：投入越大，风险承受能力越小 9、报告格式 10、跟踪 1、全员性 2、系统性 风险识别 3、信息依赖性 的特点 4、动态性 5、综合性 SWOT分析 S优势 W劣势 O机会 T威胁 1、回避：延长进度、减小范围、改变策略、取消项目 消极风险 2、转移：买保险、合同、履约保证书、担保书 的应对策 3、减轻：采用不太复杂的工艺、更多的测试、选用比较 略 可靠的卖方、开发原型、加入冗余部件 4、接受：主动、被动 1、开拓 积极风险 2、分享 的应对策 3、提高 略 4、接受：被动 控制成本：监督项目中的应急储备和管理储备的使用情 况，判断是否还需要这些储备，是否需要额外增加 储备分析 控制风险：在项目的任何时间点将剩余的应急储备与剩 余风险量进行比较，确定剩余应急储备是否仍旧充足 1、需要应对的风险清单 2、形成一致意见的应对措施 3、实施所选应对策略采取的具体行动
配置项识 （4）确定每个配置项的所有者及其责任。 别步骤 （5）确定配置项进入配置管理的时间和条件。 （6）建立和控制基线。 （7）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系
采购管理
项目团队根据范围基准编写的，详细描写采购范围的文 采购工作 件，有售后服务，交货时间，违约责任。它定义了与合 说明书 同相关的那部分项目范围。≠采购清单 项目工作 由客户或发起人提供，最早、大概的描写项目范围的一 说明书 个文件 采购文件 等于招标文件，甲方编写，乙方编制的投标文件叫建议书 总价合同 范围明确，采购工作说明书详细， 闭口合同 固定总价合同：范围和价格固定，变更会导致成本增加 成本补偿 范围不确定，价格不确定，实际成本+费用， 开口合同 合同 按所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工 时费用标准和单位材料费用标准进行付款，适于金额 工料合同 小，工期短，时间紧的项目(每单位价格确定） 开口 合同 单边合同 订购单，不需谈判
沟通管理
沟通模型 编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 沟通模型 的5个基 已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动 本状态 1、通用术语表 2、干系人的沟通需求 3、需要沟通的信息 4、发布信息的原因 5、发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率 5、负责沟通相关信息的人员 6、负责授权保密信息发布的人员 沟通管理 计划的内 7、将要接收信息的个人或小组 容 8、传递信息的技术或方法 9、为沟通活动分配的资源，包括时间和预算 10、问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时 的上报时限和上报路径 11、随项目进展，对沟通管理计划进行更新和优化的方法 12、项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等 13、沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要 求和组织政策等 沟通渠道 n(n-1)/2：兼职人员也包括在n里面 沟通方法 交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 1、对过去绩效的分析 2、项目预测分析，包括时间和成本 3、风险和问题的当前状态 报告绩效 4、本报告期完成的工作 的内容 5、下个报告期需要完成的工作 6、本报告期被批准的变更的汇总 7、需要审查和讨论的其他相关信息 语言和非 语言的沟 说的内容占7%，怎么表达占38%，非语言占55% 通方式 1、沟通内外有别 2、非正式的沟通有利于关系的融洽 沟通的原 3、采用对方能接受的沟通风格 则 4、沟通的升级原则：找领导 5、扫清沟通的障碍