《他们凭什么成功》—E时代新锐富豪成功之解密王光兴——椰树集团有限公司董事长兼党委书记椰树集团：在王光兴董事长的领导下，自1986年起，从一个连续五年(1981—1985年)亏损、仅差2万元濒临破产小厂发展成为年销售超10亿元、年税利过亿元的中国最大的天然果汁罐头饮料生产企业，被国务院确定为现代企业制度百户试点单位、全国520家重点企业和全国企业管理现代化创新先进单位。

王光兴成就高度：王光兴同志是椰树集团董事长、党委书记，第八、九、十届全国人民代表大会代表，海南省第一、二、三届人民代表大会代表，海口市第十、十一、十二届人大常委会副主任，曾获全国劳动模范、全国优秀企业、中国首届创业企业家等荣誉。

个人简历：企业家姓名： 王光兴 性 别： 男籍 贯： 海南海口 现任职务： 董事长兼党委书记政治面貌： 中共党员 文化程度： 初中民 族： 汉 族个人学习工作简历：1958年5月-1970年2月在海口罐头厂任美工、文书、团委书记；1970年3月-1971年2月在海口市罗牛山“五七”干校任资料员；1971年3月-1979年3月在海口罐头厂任车间主任、工会副主席；1979年4月-1981年12月在海口市轻工局参加企业管理工作；1982年1月-1984年12月在海口饮料厂任厂长兼党总支书记；1985年1月-1985年12月在海口市电子公司任代经理兼党委书记；1986年1月-1996年1月在海口罐头厂任厂长兼党委书记；1996年1月至今在椰树集团任董事长兼党委书记。

主要工作所获荣誉：全国优秀企业家（1988年、1994年）；全国劳动模范（1989年、1993年）；全国优秀企业思想政治工作者（1989年）；全国劳模标兵，“五·一”奖章获得者（1991年）；中国改革功勋（1992年）；全国有突出贡献的中青年科学、技术管理专家（1995年）；全国全心全意依靠职工办企业的优秀党政领导干部（十佳之一）（1998年）；中国食品工业20大杰出企业家（2001年）；全国首届“创业企业家”（2002年）。

——成功的花，人们只惊羡她现时的明艳，然而当初它的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒满了牺牲的血雨问起每一位陪伴椰树改革和发展的椰树元老功臣们，无不对那段峥嵘岁月唏嘘慨叹。

那时候椰树千疮百孔，只差两万元就到破产的境地，急需整改，一大批生活困苦的员工，希望靠劳动改善生活，然而破败的海口罐头厂却没有活儿给他们干，还有政府期待的眼光，希望椰树能为国家贡献哪怕一点点税利。

她承负的期望太多，这不是一个一般的领导者可以负担得起来的。

在这种困苦煎熬中，是王光兴同志与椰树广大员工站在一起，开始了轰轰烈烈的改革。

经过十年的改革（1986-2002）该集团取得了六大显著的成绩：一是从亏损大户变为税利大户。

十七年共创税利20.7亿元，其中利润8.64亿元，上交税款12.06亿元，是省市纳税大户。

二是产值比改革前的1985年增长193倍。

1988年扭亏为盈后，连续十五年保持盈利。

近年来年产值列海南省一、二名，占海口市工业经济总产值的15％。

三是创出能抗衡洋饮料的两大民族品牌之一的椰树牌和国内高档次矿泉水的火山岩牌。

椰树牌天然椰子汁生产技术被誉为“世界首创、中国一绝”，“椰树”注册商标被评为“中国驰名商标”，主导产品椰树牌天然椰子汁、火山岩珍贵天然矿泉水和天然芒果汁被定为中国国宴饮料。

四是诚信经营，六年前还清了银行全部贷款，积累了一笔丰厚的抵抗风险的四项准备金。

五是果汁饮料产销量连续七年在全国同行业排名第一，名列中国饮料十强；带动了海南热带水果种植业的展，帮助50万农民脱贫致富。

六是职工生活达到小康水平。

当然椰树的年产值若是放在其它地区或其它产业，或许并不引人注目，但作为立足于海南薄弱的工业基础之上的一个传统企业，椰树在一定程度上起到了海南本地制造业信心风标的作用。

一位曾当选过“全国优秀企业家”的退休老人，就曾面对记者“海南到底能不能搞工业”的问题，回答到“怎么不能，人家椰树不是搞得好好的吗”。

在海南的工业发展史上，椰树的董事长王光兴算得上一个颇具传奇色彩的人物。

王光兴在罐头厂当过工人、车间主任，后来主要从事政工和工会工作，1986年他担任了濒临停产的海口罐头厂厂长。

海口罐头厂，1981—1985年连续亏损718万元，仅差2万元就亏空全部家产，换了四任厂长也没有起色，成为当时广东省和轻工部的“超级亏损大户”。

企业亏损病因何在？省市有关部门曾多次派调查组到企业，对“病情”的诊断是：原材料提价与经营管理不善是造成亏损的根本原因。

于是就整顿劳动纪律，开展“质量月”活动，实行“减税免税扶助”，等等，工作是做了不少，亏损却控不住，仍无法从根本上扭转企业亏损的局面。

为什么呢？因为“病根”诊断错了，药方下不准，导致“病情”“越来越恶化”，致使拥有1400名职工的企业濒临破产。

1986年1月，“椰树”由王光兴领导的新班子在总结1981—1985年连亏五年的教训时指出：经营管理不善是“症状”，并非“病根”；“一旧三铁”才是造成企业亏损的“病根”。

只有先解剖“一旧三铁”的弊端，才利于“对症下药”。

“一旧”指统管统分的旧体制。

旧体制存在两级“吃大锅饭”的弊端。

一级是工厂吃国家的“大锅饭”。

企业亏损，政府减免税和补亏，工资奖金照样发。

日本企业家小林实曾对此提出批评：中国政府对企业和职工采取了过度宽松的优惠政策，使企业没有竞争和破产的压力。

经营亏损了，企业只要向政府哭诉，就可以得到救济。

这样必使大大小小的企业又娇又嫩，造成对政府的严重依赖性，缺乏竞争观念、风险意识和创新精神。

另一级是车间吃工厂的“大锅饭”。

厂长忙得要命，车间却稳坐钓鱼台，等待厂长“给米下锅”，这在日趋激烈的市场竞争中，企业仅靠厂长一个人的积极性是无法招架的。

尽管政府对企业实行厂长负责制，厂长再对车间实行经济承包，但是这种承包不是自负盈亏的。

车间照样吃工厂的“大锅饭”。

车间一级的积极性调动不起来，厂长仍然摆脱不了“孤军作战”的困境，企业亏损在所难免。

“三铁”指职工端的“铁饭碗”，领的“铁工资”，干部坐的“铁交椅”。

端“铁饭碗”的职工没有危机感，因为干得再不好也不会被淘汰。

拿“铁工资”的职工容易变成懒汉，他领了钱不干活，你也奈何不了，你叫他重视质量，他却不放在心上。

因为质量再差，工资也少不了，多劳不多得，少劳不少得，做出贡献的得不到重奖，造成损失的受不到重罚。

多年来，不断强调质量管理，质量却老是不稳定，浪费现象刹不住，根子就在这里。

坐“铁交椅”的干部工作效率低，因为干好干坏都有交椅坐。

无才的“占住茅坑不拉屎”，有才的却无用武之地。

由此可见，“一旧三铁”是企业百病之源，是导致经营管理混乱、企业亏损的根本原因。

不从“病根”开刀动手术，企业就救不活。

因此，从1986年起，他们开出了“五改二转”的处方重典治乱：一、“五改”㈠改革统管统分的旧体制，实行分厂“分灶吃饭”。

在统一的总厂“法人”条件下，他们从1986年4月起把九个车间改为九个独立核算、自负盈亏的分厂，革除“厂大难管透，船大难调头”、两级“吃大锅饭”的弊端。

分厂的具体做法是，总厂拥有“四分管三集中”的权力，对分厂实行“三包六放权”。

具体内容是： “四分管”：分级核算，分级用权，分级经营，分级决策。

“三集中”：总厂集中管理费、折旧费、大修理费。

“三包”：分厂包利润或控亏指标，包自负盈亏，包缴三项费用。

“六放权”：总厂给分厂下放人、财、物、产、供、销六种权力。

为了避免分厂临时作客的短期行为，总厂把市政府下达的任期目标分解到分厂，对分厂实行厂长任期目标责任制，使分厂成为外有压力、内有动力、干有活力的自主经营、自负盈亏的经济实体。

被列为现代企业制度百户试点后，他们又逐步把部分分厂改制为多元投资主体的企业法人，基本上革除了分厂车间吃企业“大锅饭”的弊端。

㈡改革四个分配不公，允许五种能人先富。

四个分配不公就是：一是平均主义的分配不公。

干好干坏一个样，干与不干一个样，这种良莠不分、平均分配的作法极大地挫伤了“积极者”的积极性。

二是脑体倒挂分配不公。

“拿手术刀的不如拿剃头刀的”，“搞原子弹的不如卖茶叶蛋的”，搞技术研究开发的和一般体力劳动者的报酬一个样，这种脑不如体或脑体一样的分配难以发挥科技人员的主动性和创造性。

三是得罪人的监督部门人员的责任与利益脱钩的分配不公。

企业劳动纪律松弛，产品质量差，浪费严重，这些都需要监督人员通过加强监督、检查来加以解决，因而这是一种责任大但容易得罪人的工作，利益与责任脱钩，使监督人员干脆当好人，明知企业内有“老鼠”也不想抓不想管。

四是经营者（厂长、经理）的责任与利益脱钩的分配不公。

经营者的责任大、风险大、压力大，但利益小，这使得经营者认为花大力气抓好管理没有多少价值，于是不求有功，但求无过。

以上四个分配不公使得上到经营者（厂长、经理），下到工人的积极性、主动性难以得到充分发挥，特别是经营管理能人、技术创新能人、销售工作能人、纪检监督能人、生产一线能人等五种能人的创造性受阻。

因此，他们从解决四个分配不公着手以提高企业管理水平：首次，取消八级工资制和一切补贴，实行销售资金回笼后的效益工资，拉开档次，奖勤罚懒，多劳多得，不劳不得，解决平均主义问题。

其次，对新产品开发的科技人员实行“两奖”：一是鼓励奖。

凡开发的新产品，经鉴定可投产的，给产品研制人一次性奖励；二是效益奖，新产品投放市场后，按产品所创利润的3—5%对产品研制人实行重奖，直到产品淘汰。

对于在技改工作中有贡献、为厂节约的人员还给予技改节约奖，解决脑体倒挂问题。

再次，监督部门责任大，容易得罪别人。

因此，他们做出规定：一是工资向监督部门倾斜。

二是对监督工作做得好的实行重奖。

如规定执法科从对各违规单位的罚款中提取一定的奖励；规定对纪检监督人员查处解聘有严重问题的员工进行重奖：被查处对象是科员的奖励2万元，是科长的奖励3万元，是处长以上的奖励5万元，构成犯罪的奖励10万元。

解决得罪人的监督部门的责任与利益脱钩问题。

还有，经营者责任大，风险大、压力大。

在这种情况下，单靠他们的党性、良心、觉悟来抓管理已经显得不够。

邓小平同志说过：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行”。

因此，没有利益作为驱动是不行的，所以，对于经营者他们实行三种奖励：一是经营决策奖和企业管理奖。

对生产销售、投资经营及其他方面提出重大决策方案和各种有效的管理方法并产生经济效益的经营管理人员及职工给予经营决策奖和企业管理奖，享受五年。

二是年终按各分厂的还贷能力对分厂正、副厂长实行年终奖励。

三是对有贡献的干部职工实行重奖，重奖可奖至功臣房、小汽车和股份。

为此，他们制订了《关于功臣享受高级住房暂行方案》，对各个部门的享受功臣住房的业绩作出规定，凡贡献达到规定标准的，就给予奖售住房。