• 制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风
险，或将风险控制在企业可以接受的范围内 e.g.
• 对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权
批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和 人员应相互制约
• 对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度
企业核心流程优化管理
5、明确性原则
管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易 产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现 不合规现象后无法可依 e.g.
1.投诉处理率 2.及时处理率 3.回访及时率 4.纠正措施有效率 5意.客率户投诉处理满
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•3.4.3流程管理系统
•“流程”的定义 •为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明 确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活 动
•输入资源
•流程
•活动1
价 值 链 管
•
资
•3
源 管
理
流
程
•
•融资管理 •年度经营计划管理
•战略规划 •资本运营管理 •年度预算管理
•品牌规划 •业务单元绩效管理
•项目论证 • 项目策划 • 项目设计 • 采购管理 • 生产管理 • 维护管理
•项目计划管理 •项目成本管理 •人力资源管理 •财务与审计管理 •管理体系建设（流程、信息化等）
•关键过程：
• 营销管理：销售管理 指引、营销技术支持、 营销策划方案的备案、 营销价格的听证
• 客户关系管理：客户 关系管理技术支持、客 户满意度调查分析、客 户投诉监控
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集权制或还是分权制取决于三个因素
•业务组 合
•竞争优 势
•组织架 构
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管理制度控制的基本原则
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讨论：
1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权制 还是分权制？
2、中国的集团型企业是否应实施多角化经 营战略？
3、无边界企业的管理概念是否适合中国 的集团型企业？
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管理制度控制
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4、严谨性原则
管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业 的整体风险降到最低
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公司治理结构中的委托代理关系
•股东大会
•委 托
•委托
•董事会
•监督
•监事会
•委托 •委托
•监督
•审计委员会
•监督
•总经理
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内部控制的目的
• 现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础
• 内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托-代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现
• “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不
予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原 则。”
• “违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员
和部门的经济责任。”
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6、和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式， 不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实 务脱节
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内部控制的局限性
• 受成本效益原则的局限 • 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用
于例外事项 • 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人
员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 • 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 • 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而
失效 • 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失
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目前我国集团型企业三种基本类型
3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理 的形式，母公司对整个集团的经营状 况和盈亏负责，但在管理职能方面， 集团母公司与子公司拥有各自不同的 权限
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一个比较成熟的管理模式和内控 体系，应当是集权与分权的结合
• 母公司与子公司之间集权与分权的 程度，应视企业的实际情况和内外 部环境而定
统 5、强化内部审计职能 6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的
关系
企业核心流程优化管理
目前我国集团型企业三种基本类型
1、集权制 企业集团的一切生产经营活动都集中 在母公司的统一指挥下进行，子公司 生产经营和各种资源都由母公司统管
2、分权制 母公司统一领导，实行分级经营、分 级核算，母子公司都是独立核算，有 独立的经营管理自主权
• 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果
却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
ERP, BPR
企业核心流程优化管理
如何将管理制度印在员工心里？
1、建立规范的业务和工作流程，明确定义 每个岗位的职责权限
2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控 制
3、对员工进行培训 4、审计和奖罚 • 让员工知道违反制度的代价
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•流程乌龟图分析法
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•流程优化举例
•cp
• • • • • • •
关键点： 1分.投级诉严重程度 2确.投定诉处理方案 3跟.投踪诉处理及时 4.投诉处理回访 5析.案例编写和分 6.纠正措施
•I • 输入： • 1信.客息户反馈 • 2.投诉记录
• 接口和支持流程：
• 工程管理：工程进度的监控（ 信息报表监控）、工程质量检查 指引、工程质量监控（定期质量 巡查、报表监控）、目标成本监 控（限定范围、事前确定、事中 预警监控、事后评估监控）、目 标成本审批、成本考核指引、成 本考核、工程专项审计
•销售 •管理
•售后 •服务
•物业 •管理
•支持、服务 •弱管控：基于能力平衡
and then define the organizational model that best
supported it. organizational structures must now be as
supple and adaptable as the strategies they reflect.
企业核心流程优化管理
母公司应根据外部环境的变化，结合集团 的具体情况，建立一套集权与分权相结合 的管理制度和内控系统，既要权限分明，
又要保持一定的灵活性
• 可根据子公司战略位置的不同，赋予其 不同级别、不同层次和不同重要程度的 权力，并要求它们分别承担相应的责任， 形成一种相对集权或相对分权的内部管 理控制系统
企业核心流程优化管理
内部环境
1、子公司基础管理工作是否完善 （后 台）
2、子公司的数量和母公司的管理幅度 3、子公司对于母公司总体战略的重要
程度
企业核心流程优化管理
外部环境
五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略
•活动 2
•活动 5
•活动 3
•活动 4
•流程边界
•输出结果 •（目标）
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流程六要素
•目标： •教堂街钟表店 •输入： •人＋工具＋路径 •输出： •教堂街钟表店
•“流程”的六个要素： •目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作 关系）、输出结果。
企业核心流程优化管理
•项目 策划
•建筑 设计
•采购 管理
•产品实现过程
•工程 管理
•决策、技术支持
•监控
•强管控：风险和收益
•中管控：基于能力平衡
•管控 •内容
•全过程参与：项目论证（新 项目发展管理、项目可行性研 究方法、发展规划、重点区域 、重点地块项目决策）
•控制 输入要 求、输 出标准 、评价 标准和 最终决 策
业战略的实现，组织机构设置应以实现企业经营 目标为宗旨
• Big companies used to follow a simple rule of
organizaional design:"structure follows strategy." With
this approach, executives would first set their strategy
企业核心流程优化管理
2020/11/3
企业核心流程优化管理
•流程 & 制度
•制度
是社会的博弈规则,或 更严格地说,是人类设计的 制约人们相互行为的约束 条件……用经济学的术语 说,制度定义和限制了个人 的决策集合"
•流程
• 为达到期望的管理或业务 目标，在一定输入资源基础 上，通过明确的组织、人员 执行并产生特定输出结果的
效
企业核心流程优化管理
建立内部控制系统应遵循的原则
• 有利于企业战略目标的实现的原则 • 风险预控原则 • 相互制约原则 • 凭证制度原则 • 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控
企业核心流程优化管理
集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？
1、合理的组织架构与统一的管理制度 2、资金集中管理，防止集团总部“空心化” 3、严格的业务运作流程 4、实时反映子公司运营状况的管理信息系
• 目标 & 路径
•流程目标：流程的方向
•A
•米兰德街
•流程路径：米兰街＋多尔街＋教堂街
•A
•米兰德街
• •
•教堂街 多 尔 街
•邱吉尔街 •B •大卫街
•教堂街 多 尔 街
•邱吉尔街
•B •1
•大卫街
企业核心流程优化管理
举例：管控重点(流程六要素)