2016年清华大学IE亮剑雷诺日产联盟生产方式在东风日产襄阳工厂的创新实践申报单位：东风日产乘用车公司襄阳工厂报送时间：2016 年11 月20 日目录1 前言 (1)2 课题背景 (2)3 主要创新及实践 (4)3.1 移动体系 (4)3.1.1 ACT顺序排产系统优化 (4)3.1.2 工程间缓冲区能力评估 (6)3.1.3 冲压生产批量优化 (7)3.2 加工体系 (8)3.2.1 低无附加价值作业改善 (8)3.2.2 设备生产柔性提升 (9)3.2.3 改善项目评价五维体系导入 (10)3.3 作业顺序体系 (11)3.3.1编成评价数据库建立 (11)3.3.2双品牌高技能评价基准建立 (12)4 实施效果 (14)4.1公司收益 (14)4.2 行业推广 (15)5 总结及反省 (16)1 前言东风日产乘用车公司襄阳工厂位于襄阳市高新区，占地面积49万平方米，拥有完备的汽车生产五大工程及整车试验跑道。

2012年5月28日，“襄阳市人民政府-东风汽车有限公司英菲尼迪国产化项目签约仪式暨新天籁第50万辆整车达成仪式”在襄阳工厂隆重举行，英菲尼迪国产化将助推公司的品牌影响力和企业竞争力进一步提升。

2014年，英菲尼迪品牌正式推出首批国产两款车型，通过产能改造，襄阳工厂年产能由13万辆增至25万辆。

挑战与机遇并存，在诸多利好背后，襄阳工厂面临着由单一车型生产向双品牌多车型混流生产转换的巨大挑战。

2 课题背景2014至2015年，工厂重大4M变更频发，英菲尼迪2款车投产、楼兰2款车投产、JPH能力提升、物流外化、物流能力提升集中开展，双品牌6车型混流生产课题日益凸显。

受限于规划布局，焊、涂装为2条产线，对应总装1条产线。

为保证焊、涂装两条产线的车型产量分配，须在SCM下达的ACT顺序计划的基础上，根据各线产能约束，先设定生产班次、体制时间，进而确定总装上线比例要求、天籁车型调配，确定整体生产组织方式。

襄阳工厂各工程生产线设计产能如图2-1所示。

图2-1 襄阳工厂各工程生产线设计产能工厂生产特征有：（1）焊装和涂装1线和2线生产能力不同；（2）6款车型的JPH生产能力不同，天籁为焊装、涂装产能平衡车；（3）涂装2线PBS Out没有储存区，1线和2线的车辆只能依靠合流后总装上线前的缓存区进行调序。

（4）总装工程6款车型工艺设置不同，DST（Design Standard Time，设计基准时间）不同，最高配置车型与基准车型的工时差距约1.26倍，造成各车型的作业编成差异较大，加之多车型的上线配比波动，导致总装作业编成困难。

襄阳工厂的多车型混流生产模式，在目前雷诺-日产全球中最为复杂，也是在推进APW过程中的主要制约。

如何充分运用APW理念，通过对运营方法进行创新性的变革，保持公司TOP品质地位，提升雷诺日产联盟综合竞争力排名，已成为襄阳工厂亟待解决的问题。

3 主要创新及实践2014年雷诺-日产联盟大力推进APW。

APW是在NPW（日产生产方式）基础上，融合雷诺生产系统（SPR）核心理念和标准工具并加以改进，其核心是：提高客户满意度、公司的收益力和竞争力。

APW模型如图3-1所示。

其理想姿态是构建以“与客户同期”为目标的生产系统。

实现理想姿态，需要强有力的管理体系作为支撑，即生产系统的三大支柱。

APW追求的制造状态，是三大支柱有机结合，向“同期生产”不懈改善、改革的状态。

图3-1 APW架构3.1 移动体系生产系统优化的顺序为：移动体系、加工体系、作业顺序体系，逐步深入细化。

按照APW基本理念，需要持续识别、消除瓶颈，在成本目标导向下追求“一个流”生产。

3.1.1 ACT顺序排产系统优化总装工程是采用加权平均的作业时间进行作业编成和人员配置，这就对各种车型的上线配比提出了较高要求。

在单一车型模式下，焊装、涂装、总装能力匹配良好，只需在ACT系统中设置车型重要度、车型间隔、颜色间隔参数，即可生成后工序计划，无需人工调整。

车型增至6种后，依照原有系统设置参数，约前50台能够较好地满足上线要求，后续车型顺序因底层逻辑设置、平衡车调整空间有限，出现乱序，排序精准度约30%，需要专门设置1人进行调序。

优化前ACT 顺序参数设置及结果如图3-2所示。

图3-2 优化前ACT顺序参数设置及结果通分析现有车辆排序底层逻辑，优化其参数设置，最终使顺序符合率从30%提升至97.5%，满足总装各车型上线比例配置，消除繁杂人工调序。

优化后的ACT顺序参数设置及结果如图3-3所示。

图3-3 优化后ACT顺序参数设置及结果3.1.2 工程间缓冲区能力评估各工程间的能力匹配方案有多种，因涉及资源多、动态过程评估等，人工优选生产方案难度较大。

通过运用Extend仿真软件，建立生产系统仿真模型，设置环境变量输入接口及系统状态监控输出接口，对各种生产计划方案进行快速仿真、评价，达成及时预警生产系统瓶颈，快速优选生产方案。

工程间缓冲区设置如图3-4所示。

图3-4 工程间缓冲区设置在实际生产系统架构的基础上，对涉及的仿真模块进行分析，如表3-1所示；搭建的简易仿真模型如图3-5所示。

对各模块参数、逻辑进行逐步细化，最终达到满足生产体制方案风险识别的目的。

参数输入及状态监控如图3-6所示。

表3-1 仿真模型模块需求图3-5 简易仿真模型示意图3-6 参数输入及状态监控示意3.1.3 冲压生产批量优化因车型增加，冲压零件品种成倍增长，而英菲尼迪、楼兰车型产量少、批量小；如果依照各生产线的综合SPH（strokes per hour,每小时冲压次数）值计算生产体制，其计划体制与实际体制时间存在较大差异。

因多品种小批量导致的生产切换，每周造成的生产准备损失约4.8小时。

通过编制零件生产计划生成程序，将焊装需求自动转换为冲压计划，并融入经济批量生产逻辑；结合工位器具互换优化、通用料架导入、库存设定，错峰生产等，消除了批量调整带来的单日工位器具不足（约200辆份）问题，减少了换模频次与等待时间，生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时。

3.2 加工体系加工体系是在品质为核心的前提下，如何减少或消除低无附加价值的工程、动作或作业的体制。

低无附加价值改善活动推进的三个步骤：一是观念转变；二是与问题的改善和对策标准化；三是标准应用，水平展开。

3.2.1 低无附加价值作业改善自14年11月启动改善加强活动之后，各家族所有成员共同协力，提升全员改善意识，逐步实施现状把握、课题挖掘、改善项目推进，消除加工体系中的低无附加价值作业。

通过建立各工程的低无附加价值评价基准，向全体技能员展开低无附加价值识别的培训，展开全员低无附加价值识别活动，让作业员识别真正的附加价值作业，明确改善对象。

总装工程低无附加价值定义及评价基准如表3-2及3-3所示。

通过提升作业员改善识别能力，使改善项目提案率较以往增加35.1%，改善项目采纳率提升29.5%。

表3-2 总装工程低无附加价值定义表表3-3 总装低无附加价值评价基准表3.2.2 设备生产柔性提升在同期生产中，设备如何能够对应生产量的波动，如何保证一定的应对能力，不仅仅在于设备是否能够正常运作；各条生产线上的设备柔性化程度，也是保证生产运作是否具备弹性的一个重要因素。

下面通过案例进行说明。

对于树脂成型，13套模具只在规定的成型机生产，有3台成型机无法调换生产，设备柔性化程度较低，导致了作业转换频繁，作业转换时间过长。

当发生某台成型机突发设备故障需要较长时间维修时，公司的整体生产组织将无法对应。

通过为期4个月的自主设备升级改造，完成了13套模具在其他成型机的联机、示教、品质调试，对调试中出现的品质不良进行参数优化，掌握了模具与成型机的匹配状况，提升了成型生产组织柔性。

改善前后成型机适用情况如图3-7所示。

在调试后的2015年8月，突发2#机注射油缸断裂故障，2#机编成生产的5套模具快速转线到1#、3#机，且产出品质正常，确保了工厂整体生产运行。

互换调试前互换调试后图3-7 树脂成型改善前后适用状态对比3.2.3 改善项目评价五维体系导入在东风日产大力推进智能化、信息化的两化战略活动中，通过组织架构整合，项目梳理分类，将现场改善项目从课题挖掘、可行性分析，到项目申报、实施的整个过程，进行科学优化，避免低水平重复投入。

五维度评价建立在现有的投资回收期评价基础之上，对改善项目在Q、C、T 、E、M 5个方面的预期效果进行评价，通过子项加权获得综合得分，为项目立项和实施的优先度判定提供依据。

五维度评价基准如表3-4所示。

表3-4 改善项目五维度评价基准表为了顺利按顾客的需求生产，打造简单、高效的作业顺序规则和设置体系对生产现场的高效运行，具有重要意义。

3.3.1编成评价数据库建立襄阳工厂与枥木工厂的车型差异分析如图3-8所示。

图3-8 襄阳工厂与枥木工厂车型差异分析正常情况下，现场依照编成12原则，满足加权平均时间满足节拍要求，编制岗位作业编成。

但因各车型的工时差异较大，涉及岗位多，何种上线方式在编成上更加经济、损失更小，班长无法快速准确判断。

首先构建编成数据库，如表3-5所示。

各车型编成时间录入后，即可根据滚动计划，快速识别瓶颈岗位，并将车型比例需求信息，快速地反馈给生产管理科。

数据库中可直观反映高配车型专岗人员的作业充实度情况，为车间在整体调配专岗人员，消减专岗人数，提供改善依据。

表3-5 各种车型上线比例下的编成验证表示例3.3.2双品牌高技能评价基准建立品质是英菲尼迪的核心竞争力之一，为满足英菲尼迪对品质的极致要求，除了硬件实力，“软实力”提升更不容忽视。

现有技能员技能培养和评价体系只对岗位的操作进行评价，包括品质保证、作业时间情况。

对豪华车生产，培养具备技能、知识、意识的人才，且具有解析改善能力、后备培养的能力的人员，建立相应的综合评价标准，尤为重要。

襄阳工厂在现有技能员评价体系上，独创出对巨匠的培养、评价基准，在技能、感性（知识）、自豪感（意识）、技能传承（教授技能）4个维度共设定14个子项目。

升级后的技能员评价体系如图3-9所示。

通过内部严格考核，最终从2500名员工中评选出24个高技能领域内的36位“巨匠”。

以“巨匠”为代表，襄阳工厂涌现出一大批爱岗敬业、专注细致、勇于创新的楷模，对提升打造国产豪华车型自豪感，塑造执着追求品质、完美诠释英菲尼迪的“敢·爱”的品牌精神，起到巨大的推动作用，这也是打造英菲尼迪国产高品质的根本保障。

图3-9 双品牌技能员评价体系现有技能员技能评价架构新增技能员技能评价架构4 实施效果4.1公司收益（1）生产管理精细化①通过对ACT排序系统参数优化，及仿真模拟系统，排序的符合率从30%，提升至97.5%。

②冲压的生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时；（2）现场管理优化通过强有力的生产系统三大支柱优化活动，使管理技术人员和现场监督者对APW生产方式的理念在理解度上更加深入。