公司发展纪事
1999-2006
1999年11月，网站进入运营。 2000年2月，当当网首次获得风险投资。 2001年6月，当当网开通网上音像店。 2004年2月，当当网获得第二轮风险投资，著名风险投资机构老虎基金投 资当当1100万美元。 2004年3月，当当网开通期刊频道。 2004年4月，当当网开通时尚百货专卖店。 2004年7月，当当网经过慎重考虑，放弃亚马逊并购请求，坚持自主发展 的道路。 2005年5月，当当网将送货上门，货到付款的服务，并承诺免费上门收取 退换货的服务扩展到全国66个城市，使中国电子商务的服务水平迈上新的 台阶。2006年6月，突破180个城市。 2006年7月，当当网获得第三轮风险投资，著名风险投资机构DCM、华 登国际和Alto Global联合投资当当网2700万美元。 2006年7月，当当网与中国银联建立起全面战略合作伙伴关系，并联合推 出“线上消费、线下刷卡”创新固网支付服务。 2006年9月，当当网推出电话支付业务。 2006年10月25日，当当网个性化商品推荐功能正式上线。
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退， 且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相 比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战 略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。 有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开 环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略 是一种以退为进的战略。
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1.当当网用户忠诚度高
2.移动端位列第三，优势明显
3. 图书领域的优势依然明显
4. 认知度优势明显，有较好的品牌影响
5.丰富的客户服务经验 6.完整服务网络和完善 7.高效的物流配送体系
当
•目前电商局势 •战略选择与调整
当
网
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公司概述
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竞争分析
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核心竞争力
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战略选择
目前电商局势
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1. 大数据时代的来临 2. B2C市场整体流量保持增长
利用平台，充分利用付款和 收到货物再支付的时间差产 生的巨额常量资金逆行其它 投资盈利
•行业竞争
•内部竞争 •替代产品竞争 •当当与唯品会
当
当
网
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公司概述
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竞争分析
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核心竞争力
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战略选择
行业竞争
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行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈 竞争者数量较多，竞争力量大抵相当 竞争对手提供的产品或服务大致相同 某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规 模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业 开始诉诸于削价竞销
四、第三方平台业务毛利率较高
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从数据上来看，母婴、服装、第三方平台业务拥有较高毛 利率，有助于当当提升客单价和增加用户数。
2010 年 12 月 ， 当当网在纽约 证券交易所正 式挂牌上市
2012 年 7 月数 字阅读器“都 看”问世
2013年5月， 当当网服装尾 品汇上线
基本经营模式
Business model 虚拟商铺出租费，产 品登录费、交易手续费 广告费,现在这一部 分增长得很快
直接销售，压低出版商的价 格，在采购价与销售价之间 赚取差价
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1. 当当的运营费用率刚性明显，尤其是其中的物流仓储费用率，始终维持在 14%左右。
2. 市场推广费用方面，由于持续价格战的外在压力，当当收缩推广费用而将
市场拱手让人的可能性不大。 3. 行政开支方面，当当作为一个老牌的B2C，其人事结构和行政制度已经成 熟，这方面的费用不会有较大的波动，随着劳动力成本的一路走高，压缩 的可能性很小。 综合来看，当当运营费用的压缩空间已经十分有限，费用率的降低只能 期待收入增长所产生的规模效应。
公司发展纪事
2009-2011
2009年10月，当当网武汉物流中心启用，全国库房总面积达到12万平方 米，成为国内电子商务公司中库房面积最大、物流配送网络最广泛和最发 达的公司。 2009年10月，当当网在北京地区为联营商城商户开通了COD（送货上门、 货到付款）服务，今后将逐步为全国其他地区的联营商户提供此项服务。 2009年11月，提供货到付款的城市超过800个，成为服务范围最广泛的 网上商城。
2007-2009
2007年1月8日，当当网和北京新华中启信息技术有限公司签署当当网ERP项目 一期工程，ERP项目总投资500万 2007年3月，当当网推出商品评论和商品问答功能 2007年4月，当当网与包括飞利浦、欧莱雅、卡西欧、耐克、乐高等300多个知 名品牌达成合作，这些知名品牌的产品共同进驻当当网 2007年5月，占地面积达4万平方米的新物流中心在北京投入运营 2007年8月，当当网新的ERP系统上线，同时推出新的购物车和结算功能。 2007年10月，当当网买断李宇春2007年新专辑《我的》版权，直接进入唱片出 版发行领域，开辟网络销售+地面发行全新唱片销售模式。 2008年7月，当当网针对北京、上海、广州、深圳四地进行物流大提速。 2008年11月，推出招商模式，加速品类扩展。 2008年12月，当当网读书频道上线。 2009年5月，当当网成都物流中心启用。 2009年9月，手机当当网全面升级，并推出革命性的手机购买功能，在国内B2C 电子商务领域，此举尚属首例 2009年9月，当当网个性化推荐2.0重装上阵。
业务三年内不考虑盈利。”所以，百货业务发展的关键并
不在于赚多少钱，而在于赔不赔得起。 即便是现金储备相当充裕的当当，也经受不起百货业务
的亏损。经过收缩调整，今年四季度当当百货业务的估算
亏损率获得好转。 当当没有能力全面扩张百货业务和3C业务，因此聚焦 几大品类的转型实乃明智之举。
三、压缩费用以求得盈利的空间有限
一、图书业务走向衰落
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图书业务是当当网的根基，但发展遭遇瓶颈。相较于服 装、化妆品，图书拥有低客单价、低购买频次的特点，更 像是一种引流产品。当当目前图书业务的发展已触及天花 板，要想扩大平台的盈利只能从其他方面入手。
二、其他业务无法盈利
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相较于图书业务，当当百货业务所面临的价格竞争更为 激烈，面对天猫超市、一号店等强大的竞争对手，盈利几 乎成为一种奢望。俞渝去年7月份曾高调表示：“当当百货
当当网战略分析
成员：张沛 2012040403
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公司概述
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竞争分析
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核心竞争力
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战略选择
当
当当网（）是全球知名的综合性网上购物商城，由国内著名 出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资 基金（原名软银中国创业基金）共同投资成立。
3.国家支持电子商务的发展
4.孕婴童品类市场广阔 5.战略合作机会增多
战略转变原因
一、图书业务走向衰落 二、其他业务无法盈利
三、压缩费用以求得盈利的空间有限
四、第三方平台业务毛利率较高
战略选择
2012年初李国庆表示：“当当今年将战略收缩，由争 地盘转为巩固优势区域，丰富品类，提高服务，聚焦中 心区域和老顾客”
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公司概述
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竞争分析
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核心竞争力
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战略选择
从1999年11月当当网() 正式开通至今，当当已从早期的网上 卖书拓展到网上卖各品类百货，包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几 十个大类，其中在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种；目前当当网的注册用 户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，每天有450万独立UV，每天要发出20多万 个包裹；物流方面，当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平，并在21个城市 提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务， 在11个城市提供夜间递服务。 除图书以外，母婴、美妆、服装、家居家纺是当当着力发展的四大目标品类，其 中当当婴童已经是中国最大线上商店，美妆则是中国排名前五的线上店。当当还在大力 发展自有品牌当当优品。在业态从网上百货商场拓展到网上购物中心的同时，当当也在 大力开放平台，目前当当平台平台商店数量已超过1.4万家，2012年Q3并新增2000家 入驻商家，同时当当还积极的走出去，在腾讯、天猫等平台开设旗舰店。
1999年11月， 当当网正式
投入运营
2009年7月，当 当网正式推出 招商平台，加 速品类扩张
2011 年 12 月 ， 当当网电子 书平台“数 字馆”上线
2012 年 陆 推 出 iPhone 、 Android 、 WP 等智能手机客 户端
主 要 战 略 选 择
2005 年 1 月， 当当网开通时 尚百货频道
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当
•核心竞争力分析
当
网
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公司概述
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竞争分析
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核心竞争力
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战略选择
核心竞争力分析
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当当的核心竞争力，在每个阶段都不一样。当当最开始还是垂直电商的早期，图书
当然是它的核心竞争力，而现在，当当从垂直转向综合然后又转为平台，核心竞争力显
然已不是从前那个图书品牌。 作为一个平台，最重要的是他的用户积累。电商网站的用户体验都大同小异，至关 重要的“最后一公里”也没那么大区别了，当当网想要跟苏宁和京东来一起抢第一把交 椅是不明智的，能够在现有基础上深耕细作，多为老顾客考虑，把服务提上去，才是当 当网在电商混战中立于不败之地的不二法门。所以，当当的核心竞争力就是它的老顾客， 它目前积累的用户数。
当
网
当当网于美国时间2010年12月8日在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为中国第一 家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。自路演阶段，当当网就以广阔的 发展前景而受到大批基金和股票投资人的追捧，上市当天股价即上涨86%，并以103 倍的高PE和3亿1千3百万美金的IPO融资额，连创中国公司境外上市市盈率和亚太区 2010年高科技公司融资额度两项历史新高。