128.74 239.15 2.26 1.24 240.39 45.91 373.27 0.54 74.01
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讨 论
看到上述数据我们想到了什么？ 差距、优势 差距的原因 如何才能缩短差距
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2、标杆管理的类型
（1）内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。 它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立 内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能 或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。除非用作外部标杆管理的基准 ，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此 在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 （2）竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。 竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面 的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因 在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 （3）职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行 的标杆管理。 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外 部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合 作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 （4）流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 标杆管理是类似的工作流程，而不是某项具体业务与操作职能或实践。这类标 杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详 细的了解。
标杆管理培训方案
标杆管理培训目的
1、全面理解对标工作是什么； 2、掌握通过对标提升企业管理水平的方法，知道怎样 有效开展对标工作。
2
标杆管理培训重点
1、了解对标基础理论。如何进行部门协同，如何实现 全员参与以及氛围营造等。 2、立足于解决企业实际问题，提升企业管理水平。掌 握如何通过分析找准薄弱环节、原因，制定解决方 法，保证落实到位，最终达到预期效果。 3、如何做好课题研究。 4、如何找外部标杆，如何树内部标杆典型。 5、进行指标延伸和扩充的思路和方法。
4
对标工作的背景
对标工作，正在开启中国烟草管理提升的新路径。
2009年初，在全国烟草工作会议上姜成康局长明确指出： “要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方 成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、 物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和 薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项 费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发 展。” 2009年7月，在全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上， 姜成康局长再次指出：“实现企业管理上水平，要对照国际先进 经济技术指标，明确目标，正视差距，精打细算，持续改进，全 面加强预算管理和开展对标活动，努力实现节约发展。” 对标，正成为中国烟草新的“关键词”。
3
对标工作的背景
经过几年波澜壮阔的改革发展，中国烟草不断做大做强。 但随着企业组织结构的调整，尤其是工业企业之间的联合重组 ，企业的规模不断扩大，企业的管理层级不断加多，管理难度 不断加大。如何防止出现大企业病，保证企业的管理高效率， 提高企业的竞争力，已经成为全行业共同关注的焦点问题之一 。 从更广阔的背景来看，通过对标来提升企业的管理水平， 并非仅仅只是中国烟草的选择。2008年，国资委在《中央企业 负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规 定首次引入“行业对标”原则，引导央企以同行业先进企业的 指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。 伴随着近年来的快速发展，面对管理这一共同难题，对标 成为国企管理者的共同选择。
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标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么”
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2010年一季度商业企业对标指标（示例）
企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性
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3、企业战略的执行离不开标杆管理
沟通的因素
只有 的员工 理解企业战略
无法有效的执行公司战略
管理层因素
5%
85%的管理层
花费在讨论战略上的时 间少于每月1小时
90%的公司
人的因素
只有 的经理人 将企业战略与部门目标连接
25%
不能有效进行 战略管理
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
某500强的战略部与子公司的矛盾
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标杆管理系统图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
序号 指标项目 2010年一季 度平均 2010年一季度 先进 云南 2009年一季度 指标 69.75 93.45 5.15 2.93 392.28 319.12 395.12 0.67 89.42 2010年一季度 指标 77.52 121.69 4.43 2.75 432.33 301.41 422.21 0.70 109.14 同期比 11.14% 30.22% -13.98% -6.14% 10.21% -5.55% 6.86% 4.10% 22.05%
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从内部价值链看标杆管理
决策层 （方向性/资源配置）
管理层 （效率性/费用控制）
战略
资源
变革
品牌
文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理 采 仓 计 调 车 质 成 分 配 服 购 储 划 度 间 检 品 销 送 务
差 额
经营层 （增值性/收入增长/成本控制）
企业经营活动三个层次标杆竞 杆 争 管 性 理
标 执 杆 行 管 流 理 程
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
岗位 标杆 标杆 文化
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标杆管理与其他管理工具的关系
战略管理
1
2
流程管理
标杆管理
3
信息管理
4
绩效管理
共性： 能够帮助企业实现提升管理的目标 都是持续改进的的过程 都有预期的阶段性目标 特性： 能够主动发现、分析问题，迅速改善 能够有力的推动战略有效实施 能够有效的促进企业核心竞争能力建设
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案例分享
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 计划
1、确认对哪 个流程进行标 杆管理。 2、确定用于 作比较的公司。 3、决定收集 资料的方法并 收集资料。
分析
1、确定自己 目前的做法与 最好的做法之 间的绩效差异。 2、拟定未来 的绩效水准。
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案例：企业经营战略中的标杆管理
诊断
内部因素分析 SWOT分析 客户满意程度 资源评估 最佳标杆 战略定位 目标确定 业务战略 业务战略 经营计划 执行 评估和控制 战略改进 外部环境分析 行业/市场竞争分析 主要成功因素
战略形成
文件化 有效执行
定期评估
比亚迪 的故事
核心是运用竞争标杆管理工具实施其战略管理
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什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
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案例分享
施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。 背景： 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇 到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够 获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的 市场份额从82%直线下降到35%. 对策： 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导 者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了 广泛、深入的标杆管理。 结果： 通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了 与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程 ，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
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对标工作的背景
标杆管理通俗化表述，那便是 “比、学、赶、超”。
目前对于对标存有一定误解，将对标和贯标混为一谈。标 杆管理（Benchmarking）的词根benchmark，本义为水平点、基 准，可延伸为标杆之意，这一标杆可以结合各个行业各个企业 的战略目标而分别选定并寻求改善。而贯标指的是贯彻某一标 准（standard），这一标准所指通常是ISO9001、ISO14001、 OHSAS18001等，这些标准往往是要求企业建立和完善已经相对 成型的管理要素。 对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践性 。它强调数理统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵横可 比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当前企业 相对粗放的管理体系中普遍缺失的恰恰就是这种量化能力。
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战略的执行——标杆管理法 管理 ——将战略落实到具体行动上