安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1216:03:2316:03Nov-2012-Nov-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。16:03:2316:03:2316:03Thursday, November 12, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1220.11.1216:03:2316:03:23November 12, 2020
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资料搜集方法优缺点(一)
方法
优点
缺点
电话 访谈
面谈 / 现场 访视 问卷 调查
容易计划与进行 地点上的弹性 比较便宜
提供更多高质量时间 较可能得到大量信息
能够收集多方面信息 容易进行 成本相对较低
很难接到回电 对方不太可能花很很多时间在 电话上 可能会受到打扰
昂贵(差旅支出) 时间安排上可能有困难 耗费时间
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标杆学习典范的金字塔
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搜集资料
目的：让团队更了解其它组织的 相关活动，进而从中学习 到改善公司的方法 搜集方法：电话访谈 面谈 / 现场访视 问卷调查 出版品 / 媒体 历史档案研究
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决定搜集资料方法的因素
时间限制 资源限制—参与的人数 类型 可运用的资金 经验—会比较倾向于使用熟悉的方法
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为什么需要标杆?
标杆利用外来的观点，大大的降低在不知不 觉间被竞争者抓到弱点的机会
相对于传统从去年绩效值，推出明年目标的 方法，标杆的方式以外来的信息为基础，可 以让目标比较客观性地设定：当员工察觉到 外部的信息时，他们会被激发要达到那样的 目标
标杆使得时间和成本的运用有效率：因为这 个程序牵涉到模仿和改进我们时间和成本省 下来了
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成功关键因素
高阶主管的全力支持 在与他人比较前，先了解自己的流程 强化流程的再生性与回馈性 以开放的态度对待标杆管理合作伙伴 建立良好的标杆管理信息流通渠道 坚持促成变革的决心 尽量使标杆管理集中并简化
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标杆管理是
与最佳者比较 改善 衡量 激励 一项管理流程 学习 分享 降低成本
7
标杆学习是什么?
标杆学习是 持续的流程 提供宝贵信息的调查流程 向他人学习的过程;实事求是的观念搜寻 耗时、劳力密集而需要纪律过程 一项利器，提供有用的信息，几乎能改善一切的企业
活动
8
标杆学习不是什么?
只此一次的事件 提供简单答案的调查流程 抄袭、模仿 迅速简易之事 一个流行用语;一阵心血来潮的狂热
标杆管理 Benchmarking
1
内容大纲
标杆管理的起源 标杆管理的定义 标杆的程序 标杆的优点
2
标杆管理的起源
全录创立于1960年代，当其第一台普通打印机 问世后，就以惊人业务成长，「Xerox」成为 「影印」的代名词
七十年代末期，全录开始受日本竞争者介入瓜分 市场，从1976年到1982年之间，占有率从80% 降至13%
定义：销售给同样顾客群的直接竞争对手
优点：作法/技术可以比较 资料搜集已有一段时间
缺点：资料搜集较困难 道德议题 敌对态度
例子：佳能、理光、柯达、夏普24源自三、功能(通用)的标杆学习
定义：被认定为拥有最先进的产品/服务/流程 的组织 优点：极有可能发现创新作法技术、作法可以移转 缺点：有些作法难以移转耗费时间 例子：全录公司&宾恩邮购公司(仓储作业)
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检讨现行作业流程
目的：了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需 要改进的部分
对象：自己本身 益处： 是一个重要的内部标杆学习的机会 在其它组织开始进行搜集信息的活动时，在这个阶段
的充分准备可以帮助你侃侃而谈
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选定标杆学习伙伴
目的：发展出一个合用的信息网 路，使找寻信息所花费的时间变少 对象：提供标杆学习调查相关资 讯的人或组织 益处：大幅减少追踪信息线索的 时间
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月12日下午4时3分20.11.1220.11.12
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月12日星期 四下午4时3分23秒16:03:2320.11.12
1982年5月，总裁柯恩斯赴日参加富士全录20 周年庆，发现富士全录以TQC推动全面品管
返美后立即组成项目小组，进行全公司质量改善
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Xerox标杆流程
决定要标杆的对象 确认比较的组织 决定数据链路的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标杆的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理
4
全录公司标杆学习成果
改善数据 营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124 亿美元 利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万美 元 投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990 年已提高为14.6％ 顾客满意度在四年内提升了38％ 市场占有率，从原来的不到12％增加到19％
9
标杆的优点
追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
流程再造 标杆管理的一个重要的精神就是针对流程 (process）予以再造。「将焦点放在过程上而不 是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析， 更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其 它的管理方式也更具实效价值。
持续改善 追求完美的过程是永无止境的
与外部竞争者比较(Against external direct product competitor)
与外部产业领导者比较(Against external functional practices of industry leadership)
与一般产业比较(Against generic process)
大量信息
可能会耗费时间
外国数据需要翻译
易于收集(内部)
数据遗漏
费用低廉
数据欠缺组织整理
可能耗费时间
通常限于内部分析
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分析目前绩效与期望绩效间的差距
目的：了解绩效差距所在 了解造成差距的原因
对象：自己本身以及标杆学习伙伴 步骤：
信息的整理 拟定大纲 分阶段的分析
数据的摘要
信息的分析 导出结论
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标杆管理并非
抄袭
特效药
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「人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替； 以人为镜，可以知得失」。
唐太宗评魏征
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.1220.11.12Thursday, November 12, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:03:2316:03:2316:0311/12/2020 4:03:23 PM
建立优势 帮助进行策略性定位 塑造本身的核心能力 学习性组织（learning organization）的观念
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标杆定义两个重要的原理
度量绩效需要一些计量单位的分别 使用公制单位，以数量表达 标杆公司的数字，就是我们的目标 组织不断的改善，然后对照目标，策划 如何达到绩效
标杆需要管理者了解为何他们的绩效与我们 有分别 标杆者必须对自我的跟顶尖公司的流程， 发展完整的和彻底的知识 标杆就是设定目标然后，藉由改善流程 以迎合他们
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从数据中学习
组织的绩效和同业中最佳组织的绩效 有何差距？ 差距在那里？差距是多少？ 为何会有差距？同业中最佳的组织怎 么做使他们比较好？ 若最佳组织的实务被采用，会有什么 改善成果？
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实际采取改革行动
目的：修正 / 改善流程的使用情形 作业
编制标杆学习报告 提报告成果 评估绩效并进行回馈
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决定标杆学习主题
策略 使命或愿景 关键活动 关键成功要素 要决定对什么标杆，最好从思考使命和关键成功要素
开始 工具
柏拉图分析 要因-影响图(鱼骨图) 绩效指标的思考
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全录公司让标杆学习团 队确定焦点的十个问题
什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客 满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
手最佳（或最具潜力）
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组成标杆学习团队
共同的目标 决定实行什么计划？ 决定连结那些数据？ 用什么方法做连结？
协调、合作、沟通、集思广益 标杆规划是一个学习程序，实际上标杆的目的就是去
学习 三种类型的标杆：内部的、竞争的和流程的
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Camp (1989) 将标杆分为以下四类
与内部比较(Against Internal operations)
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Camp (1989)认为实施标杆的效益如下
满足顾客需求。 建立有效的目标。 建立真正的生产力量度。 具有竞争力。 了解并追求产业内最佳典范。
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标杆学习模型的成功条件
遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序 重视企划与组织 以顾客为导向 流程通用化
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标杆流程
八、評估績效並 一、決定標竿
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标杆的定义
标杆是与该行业别中表现最好的组织 对照绩效度量，判定为何同业中最佳 (best-in-class)可以达到那样的绩效 水平，使用这些信息为基础，可以成 为目标、策略和执行的基础。
标杆管理是一种谦虚的承认他人的确 在某些作业上优于自己，并虚心的向 其学习，以求迎头赶上甚至超越之的 实际作法（Aderson & Pettersen， 1996）
核对错误数据 找出遗漏或是 异位的资料
查核异常信息
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得知目前绩效
要与外在的标杆企业比较前，首先必要的是 了解彻底的了解目前的流程绩效
流程图 鱼骨图
小心的分析例行流程的意外事件发生情况是 很重要的
将流程文件化的过程中，数量化是重要过 程，此过程将有助于决策的产生
标杆应该投入时间去决定什么是(或不是)包括在会计 信息里的
回收率低 不可能提出后续问题 有些信息的效度值得怀疑 不太可能得到详细的答案