研究企业并购的意义摘要三篇意义如下:①以较低的价格购入资产;②赢得关键的生产要素，例如土地使用权、无形资产等;③扩大企业规模，产生协同效应，体现规模效益;④赢得更高的市场占有率，进一步增强竞争能力;⑤实现多元化经营，降低经营风险;⑥尽早步入崭新行业，减少投资成本，投资见效快;等等。

从社会的角度来看，兼并具有如下好处:①推动社会资源的合理流动和有效率利用同时实现资源的优化布局;②促进经济结构和产业结构的优化和调整，提高宏观经济效益;③防止频繁的社会动荡不安，事实上，并购所导致的社会震动离高于宣告破产;等等一、引言企业重组的风险问题关系到中国企业的经营与发展，关系到国家经济建设。

因此，为保证企业重组的有效性和安全性，系统分析、研究了中国企业重组的历史进程，企业重组的意义，并从多方面、多角度分析了企业重组的风险；明确提出了中国企业重组风险避免的建议。

二、正文1.企业重组的含义及动因（1）企业并购的概念。

企业并购，即企业之间的合并与收购行为。

企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占有优势的公司吸收一家或更多的公司。

中国《公司法》规定：公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。

一个公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，称为吸收合并。

两个以上的公司合并设立一个新的公司，合并各方解散，称为新设合并。

收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。

合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业的产权交易行为。

合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。

收购以用产权交易行为的方式（现金或股权收购）取得对目标公司的控制权力为特征。

由于在运作中他们的联系远远超过其区别，所以兼并、合并与收购常作为同义词一起使用，统称为“购并”或“并购”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。

企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权或全部产权和全部控制权。

企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源的优化、产业结构的调整和升级的重要途径。

（2）企业重组的动因。

①减少代理成本。

代理问题的产生就是由于企业管理层与企业所有者利益的不能一致。

当企业所有权与经营权相分离时，做为企业委托人的所有者须要设计一种机制使做为代理人的经营者存有足够多的鞭策回去经营，该机制的设计与运作须要代价代理成本。

重组或代理权的竞争可以有效地减少其代理成本。

②提升管理效率，同时实现规模经济，减少经营风险。

当某企业具有余下管理资源时，具备较低管理效率的企业重组效率较低，该企业则可以因提升目标企业的管理效率而赢得效益。

对目标企业而言，其管理的非效率可以经由外部经理人的干预和管理资源的资金投入的减少而赢得提升。

③提升企业的市场份额。

市场份额彰显着企业对市场的控制能力，企业市场份额的不断扩大，可以并使企业同时实现某种形式的寡头垄断，这种寡头垄断既能够给企业增添垄断利润又能够并使企业维持一定的竞争优势。

企业重组对企业市场控制力的影响因重组模式的相同而有所差异。

2.企业并购存在的风险问题（1）信息风险。

在重组过程中，信息的促进作用就是至关重要的。

在投资过程中，重组者与企业处在信息不等距地位，重组者对目标企业资产价值和盈利能力往往难以作出精确的推论，从而并使其难以找出最合适的价位，或者难以以合理的交易成本获得目标企业。

由于信息不等距，或某些信息渠道的中断，因信息犯规而引致重组失利的例子堪称不胜枚举。

（2）企业并购融合风险主要体现在以下几方面：①经营管理融合风险。

并购双方产销活动整合后产生的经营优势和规模效应是并购企业追求的目的之一。

因此，并购完成后的经营管理融合就成为此类并购成功与否的关键。

②人事融合风险。

人是管理活动的核心，人事融合成败与否很大程度上决定着并购的成败。

并购双方在人事上的一体化，防止因人心浮动而降低生产经营效率。

尤其是对目标企业职工的工作和生活带来较大影响，导致员工抗拒收购。

③文化融合风险。

企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种资源。

每个企业都有其独特的企业文化，它包括员工价值观，创新能力，经营策略和规章制度。

著名管理大师彼得+德鲁克在《管理的前沿》一书中指出：要想通过收购来成功地开展多角化经营，需要有一个共同的团结核心，这不仅表现于生产经验，技能专长，财务上的连结，最重要的是必须具有“共同的文化”。

（3）企业重组的风险避免及建议。

①双赢。

企业重组倡导双赢，不主张休克鱼（即为击败被并购方）的方式，而应当充份认同对方。

盘活企业资产，发掘企业的潜力。

优化产业结构并使社会资源再次合理的布局，同时实现有效率利用并达至预期收益，最终将企业搞小搞弱。

②合作。

企业重组就是一种合作方式，对于精选后不好的项目应当集中精力集中力量，战略上精确把握住重组资源整合后的优化组合。

构成一种伙伴关系，享用企业发展为双方增添的经济利益。

③发展。

在重组过程中，一就是必须立足这个企业。

在并购企业的同时，实际上就是获得一个团队，这个团队就是专业化的团队，必须尽可能用这个团队去资源整合不好这个企业乃至这个行业；二就是利用不好这个企业。

并且并使这个企业沦为学习型的非政府，缔造一个比较不好的机制，能汇聚这个产业的各方面的人才，然后展开新一轮的收缩。

并使重组与企业的长远发展战略目标联系在一起，并使投资人战略上步入战略上选择退出，在有进有出的过程中并使市场份额产生跳跃性的发展。

3.企业并购存在的人力资源整合问题（1）员工压力小、关键人才流失。

企业重组做为企业变革的一种形式，可以给重组企业双方员工导致非常大的精神压力，尤其就是目标企业的员工。

因为两套班子分拆，势必会存有人员紧缺，可以存有一些人员的工作职位出现变动，职位体系、薪酬、福利、绩效体系等等都可能将变动，这样的状况下，员工压力小就是正常反应。

美国存有学者把重组中被重组方员工经历的一系列情绪反应称作“重组情绪综合征（mergeremotionalsyndrome）”。

他们指出在重组过程中，员工可以经历一个从驳斥、反对重组至尊重、拒绝接受代莱现实的过程。

其实这种情绪不只存有于目标企业中，同样可以存有于重组企业中。

很多不确定性的因素都会影响员工的情绪，减少员工的压力。

（2）制度体系差异、整合。

并购行为就如同一个熔炉，两个可能大相径庭的企业也必须融合在一起，否则，并购就很难成功。

所有涉及到人的问题都会是难度大的问题，因为人力资源政策整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、福利、培训、职业生涯规划等等，所以人力资源系统整合是一个非常敏感的话题，也是企业并购后“很难啃的一块骨头”。

在制度存在差异或者差异比较大的情况下，制度整合对接的难度会非常大，经常会有员工提出，“我们公司之前是这样的，现在怎么可以那样呢”等等，因为整合、调整就意味着有变化，员工在遭遇变化的时候，大多数都有恐惧和抵触心理。

三、结语在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视，把握每一个单元，这样才能实现1+1>2的良性局面。

从以弱喝强至强强联合重组按照参与并购的企业的大小强弱来划分，企业并购包括强强并购、以强吃弱、以弱吃强、弱弱并购四种模式。

从我国企业并购的短暂历史来看，以强吃弱的形式最为常见，弱弱并购、以弱吃强的数量也有不少，但两个势均力敌的企业之间以战略合作的姿态进行强强并购的形式还为数不多，仅有极少量的案例能够称得上强强并购，如发生在2000年的联想并购赢时通案。

现阶段，我国企业的重组主要必须实行什么样的重组模式，目前国内尚未达成一致统一认识，争议的主要焦点是到底必须实行高低重组居多，还是必须实行强强联合重组居多。

一种代表性的观点指出，我国企业必须以高低重组居多，强强联合重组辅以。

其原因存有三个方面：一、西方企业的历次重组都须要经过高低重组这个主流过程，我国对于这个过程难以横跨；二、我国企业的发展状况参差不齐，高低重组更适合于我国的具体内容国情；三、强强联合重组难并使企业朝寡头垄断化后的方向发展，而高低重组则通常没这种害怕。

而另外则存有一种截然恰好相反的观点指出，直面全球化的国际竞争，我国企业必须全然以强强联合重组居多，首先存有选择地搞小搞弱一部分企业，尽快构成一些大型跨国公司，沦为产业的龙头，其他的重组模式则由市场自然发展。

实际上，过分拘泥于我国企业应该以哪种模式作为并购的主要模式并没有太大的意义。

企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结构不同，所采取的并购模式自然也会不同。

西方各国在已经经历的前四次兼并浪潮中，之所以以强弱并购为主、强强并购为辅，表面上看是各国政府为维护市场公平而进行管制的结果，而实质上却是因为当时各国间市场相对封闭，国际贸易壁垒森严造成的。

从90年代开始，世界经济出现了一体化加速的趋势，西方各国政府在本国企业已经十分强大的基础上，均致力于打破国际间的贸易壁垒，世界市场逐步向统一体迈进，企业面对的不再只是国内同行的竞争，更要面对来自国际上的强大竞争，因此需要快速扩大自身规模，提高市场占有率和企业竞争力，在这种背景下，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮才汹涌澎湃。

在现阶段的我国企业，高低重组已经经历了较长的一段时间，而这种重组模式实际上只是企业针对国内相对半封闭的市场做出的挑选；而步入新世纪后，随着我国重新加入世贸组织，企业将更加深入细致地带入至全球一体化的经济浪潮中，随之而来的就是企业须要正视跨国公司在市场竞争中的非常大优势。

由于我国非常大的潜在市场的迎合，跨国企业对我国早已虎视眈眈，如今贸易大门越上开越大，而同时政府以计划手段对企业的维护促进作用也越来越强，企业所遭遇的竞争压力可想而知。

目前，越来越多的跨国公司正步入我国，并且呈现全方位反攻的态势。

在这种背景下，我国企业必须存有紧迫感，必须在战略、策略和制度上予以注重，企业实行以弱喝强、以强喝弱、弱弱重组的模式都无法在短期内尽快搞小搞弱，唯一的解决之道就是展开强强联合重组，尽快资源整合。

因此，在当今经济全球化的环境下，我们要大力推动企业间的强强并购，而股市作为企业并购的主战场，更是要创造条件、建立制度促进上市公司积极进行强强并购。

强强联合重组发生的背景因素以前的一般性的企业并购，往往发生企业因为经营不善甚至濒临破产，企业的所有者想把企业低价出售，或者国有企业因为长期亏损而负债累累，政府因为财政压力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企业兼并重组。

对于上市公司，除了这两方面的原因外，更大的动机则来源于二级市场诱人的融资诱惑、巨大的炒作获利空间以及对上市公司的不断诈取掏空，于是乎报表重组、财务重组甚至概念重组大行其道，而企业重组的方式也主要局限于简单的资产置换。