供应商自荐信(精选多篇)目录第一篇：供应商大会第二篇：供应商大会第三篇：供应商大会第四篇：供应商和供应商库的管理第五篇：供应商协议更多相关范文正文第一篇：供应商大会供应商大会.txt如果你看到眼前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光！我容许你走进我的天下，但绝不允许你在我的天下里走来走去。

9月20日，苏宁电器2020年全国供应商报答晚会在上海召开，苏宁电器总裁张近东，副总裁孙为民，副总裁凌国胜亲临晚会现场，包括索尼、夏普、东芝、日立、海尔、海信、康佳等数十位企业负责人也全部加入。

苏宁总裁张近东在担当记者采访时表现，经过16年的发展，如今的苏宁已在全国拥有380多家门店，拥有近8万名员工，今年上半年销售规模近300亿。

在未来充满竞争和变数的市场情况中，苏宁有信心，用实力打造更为优美的将来。

本报记者姜卓今年“十一”一天开店52家“今年十一当天苏宁将一口气开出52家新店，创造自家开店数目的最新记载。

”苏宁电器总裁副孙为民近日向全国的媒体通报了苏宁今年“十一”时期的市场战略。

据记者了解，今年苏宁平均开一店所需要的时间是2.2天。

截止到今年“十一”，苏宁在全国的连锁店总数将达到430家。

“十一”黄金周过后，苏宁还将加大开店速率。

到年底再开200家新店，改造100家店。

孙为民把高速开店的功劳归于强化背景和练内功上。

他指出，店面的增加一定带来职员的增长。

如果支出和产出、前台和背景不和谐，家电连锁经营就不克不及步入良性循环。

苏宁从2020年7月到2020年4月，投入8000多万对组织管理、人力资源、信息系统、物流平台建设等后台体系进行“升级改造”。

如不再以各地子公司来办理连锁店，而是以各大区为单元，建立采购平台和一样平常办理平台，采购人员和财务人员在大区举行集中管理。

通过背景的提拔，人员、资金得到控制，极大地压缩了开店的本钱。

据介绍，从今年年初开始，苏宁新开的60多个店面，管理人员根本没增长。

“开店本钱低落了，开店速率提上来了。

”业内人士认为，该战略彰显了苏宁电器在财力、人力、信息、物流方面的上风，有力地回击了其它家电连锁卖场暗指苏宁气力不敷的说法。

打造第四代标准模式店孙为民还先容说，新开的52家店中，有10家店是苏宁第四代模式的旗舰店，这10家店将采用苏宁第四代3c+标准模式。

据记者了解，苏宁第四代3c+标准模式的店面均位于交通便利、购买本领强的焦点商圈。

经营面积一般在8000平方米以上，最小的也要超过6000平方米。

且精装修，展示的商品品类要多。

“第四代标准模式店从店面的布局、商品展示到灯光的设计、展台的设计等方面都进行了创新。

”孙为民透露说，今年春节后和日本伊腾西设计公司进行了3个多月的贸易互助，研究中国的消耗风俗，研究百货超市种种展示商品的题目。

研究表明，灯光的亮度不同导致消费者的心情也差别。

一般家电卖场的灯光为300到500流明，大商场为500-700流明。

现在苏宁的第四代店灯光达到1200-1500流明，“和国际最高的1500-1700流明另有一些差距。

”孙为民还先容说，除了提高亮度，还取消了不必要的地面光源，以自上而下的天然光源做主光源，这样可有用控制光污染，提升消费者的购物情趣。

第四代标准模式店还强调主顾在阛阓的便利性，注重导引系统。

据介绍，以前在上下扶梯的位置会有十几个扶引体系。

第四代标准模式店至少有50、60块，有的能达到90、100块导引系统。

在商场公共设施上更注意软体办事，最快主通道超过4米，增加休息设施，改善饮水系统，举行卫生间改革。

“服务台和收银台有错层，方便顾客放包。

”第四代标准模式店除了增强硬件，在商品的结构上也举行调解。

品类展示部分适用于小件电器商品的，如手机、数码等商品，专门辟出展区。

传统家电和办公设备里，增长商品出样数目，增长相干小商品。

对消费者购物选择也举行了大量改革，实现无纸化贩卖。

孙为民说，日本有一个叫幼特把西的电器连锁店，在全日本只有20多个门店，其销量排名却是全国第二。

原因就在于产出效益高，单店年均产20多亿人民币，最高的年销售额达70多亿人民币，平均“一个店能顶中国100个连锁店的效益。

”孙为民表示，苏宁将把打造高质量的旗舰店作为连锁家电的目的。

他介绍说，目前苏宁南京新街口店已达14亿销售，如今又要到深圳华强北这个一条街能产生上百亿销售额的地段开店。

“第四代旗舰店的单店年销售得都会在6亿元以上。

”孙为民坦言打造第四代标准模式店的用心“是提拔苏宁焦点竞争力，增强与国际贸易巨擘的反抗本领。

”他表示，对抗能力包括资本的对抗能力、人才的对抗能力和模式体系的反抗本领。

树立行业发展新标准伴随着十一期间苏宁连锁海潮的席卷全国，给消费者带来的是更多方便和实惠，而对于整个家电行业来说，以3c＋模式普及为主要依托的苏宁连锁拓展倒是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反应，并在今年的十一黄金周树立全新的行业标准。

业内人士分析，这种标准将表现在四个方面：首先是中国家电连锁谋划模式的新尺度。

苏宁的3c+模式引导的连锁店产业升级首次从产品线调整为核心转向以消费者需求为焦点，回归贸易的终极素质。

和最早的3c模式在天下的遍及一样，苏宁此举也带动了行业共同对消费者的进一步存眷，并纷纷展开雷同的实验和研究。

苏宁十一期间大规模的旗舰店开业也首次将这种模式在全国范围内举行复制和推广，标志着这种理念由试验转向了全面实施，此后必将带动全国范围内连锁谋划模式的同步升级。

其次，是家电行业工商互助方法的新尺度。

产业升级带来的不仅是商家和消费者干系的变革，还将带来厂商互助方法的变革。

从以往厂商博弈、重在产品销售利润的分配为主转向为共同挖掘客户代价的互助模式。

体现在厂商之间信息系统对接，通过数据的反馈和研究共同研究和开发具有个性化的产物，满足差别主顾的产物需求，并提供给消费者更多的增值办事，提升整个供应链的谋划品格。

第三，是中国消费电子市场格式的新尺度。

涵盖了数码、it、通讯产品的中国消费电子市场根据份额崎岖分别，电脑城和家电连锁占据了主导地位，其中电脑城在数码、it上目前依然占据着肯定的上风。

3c+模式将使苏宁为代表的家电连锁从以往单纯陈列售卖3c产品的形式升级为消费者提供更为专业化的解决方案，迅速弥补过往在专业化办事上的不敷，同时进一步发挥其规模、品牌、采购、信誉度等方面的上风，对中国消费电子市场睁开新一轮的洗牌。

第四是家电连锁行业内部格式的新尺度。

十一黄金周是行业整合剧变后迎来的第一次真正意义上的天下大促销，将是目前角逐在中国家电连锁舞台上的企业充分展示气力的最好契机，也是检验整合成果的第一轮大考。

在完成了上半年的组织架构调整、信息系统上线等各项准备工作后，苏宁也将发动第一次全面出击，以大规模连锁发展为先导、以充足的货源准备和价格政策为主力、以坚实的信息化和服务体系为底子，展开全国性的市场攻势昨日(10月20日)下午，全国最专业的手机销售渠道之一国美通讯浙江分部和诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信、夏普、lg、联想、多普达、天语、夏新、金立等十余个主流、畅销手机品牌的生产厂家、供应商百位高管们齐聚一堂，召开供应商交换大会，共话和谐的“供销”关系。

国美通讯将开出超大范围的手机卖场会上，国美通讯向百位供应商高管们描绘了一幅广阔的宏伟蓝图：国美通讯计划在接下来的一年时间里，在浙江市场开设数个手机旗舰大卖场。

这就意味着继传统家电大卖场之后，国美集团将拥有超大范围的专业手机卖场。

国美通讯将更专注于手机及配件的贩卖，并提供手机延保等售后服务，为全国的消费者提供更优质、更专业、更全面的服务。

如今的国美通讯已经在全国近600个城市拥有1300余家门店。

在杭州，除了国美电器和永乐生活电器拥有手机专柜，国美通讯还将手机专营店开进了世纪联华的运河广场店、华商店、江城店、临安店和富阳店，为消费者购买手机提供更为便捷的办事。

国美通讯将以国美电器店中店、超市精品店以及手机旗舰店等多种形式全方位办事于消费者。

供应商力挺国美通讯与会的各大手机厂商一方面肯定了国美通讯在浙江通讯市场取得的飞速发展与傲人业绩，另一方面也纷纷表示看好并期待与国美通讯将来的互助。

同时，他们对国美通讯自动改进供销干系，主动为供应商减轻本钱压力，减轻风险，淘汰相同流程与关键，保证投入产出比等大加赞赏。

商者无域，和谐共赢，不少供应商感触，从国美电器的通讯业务部到国美通讯公司，是一次富丽的转身，更是一次成功的褪变！通讯公司组建之后，轻装上阵，灵活运营，订单数量和频率同比增长显著！国美通讯的建立，不管对于国美照旧对付供应商，都是互惠互利的双赢场合排场。

对于国美通讯下一步的谋划战略部署，各大供应商都赐与了高度的评价，并表现将鼎力支持，共同推动通讯终端财产的发展。

低价得民心，消费者更沾恩专业人士阐发，随着国美通讯门店数量的飞速增加以及市场份额的不停加大，其议价本领也将不断加强。

一向以低价赢得民气的国美通讯，在暴虐的代价鏖战中，将更加好地发挥其自身的范围上风和渠道上风，不断打出低价牌以取得竞争上风职位地方，以进一步牢固和扩大市场份额。

无疑，消费者将是最直接的受惠者。

第二篇：供应商大会尊重的列位供应商，再次接待各人的到来，首先我先做个自我介绍，我叫xxx，今年10月份非常荣幸加入了我们xxx这个大家庭，目前在负责采供部的管理工作，同时我也非常荣幸在这里了解列位，希望各位在未来的工作中一如既往的赐与支持，我先在这里谢谢列位。

当今市场变化多端，竞争日益激烈，机会与挑衅并存，如何在市场中立于不败之地，并进一步做大做强，并不是仅靠xxx自身的高兴就能够告竣的，而是靠各位同xxx一起同心协力来提升我们整个供应链的焦点竞争力来实现的。

所谓核心竞争力就是我们需要提供给客户质量更可靠的产物，我们需要对市场做出更快的相应，我们需要提供给客人更有竞争力的代价，那么这要怎么去实现呢？第一，“一次就做好”的品质理念。

现在在xxx经常出现的一种情况就是：部分供应商交付的产品经常经检验人员检验不合格后被退回供应商返修或者供应商派人来厂返修，而且返修过的产品还不确定是否及格，大概将再次返修。

这一系lie的返修动作lang费了大liang的时间、运输成本和管ｌi成本。

试想如果我们一次就能把产物做好，那将是一个完全差别的效果。

当然，也许某些人会想一次把事情做好必要投入更多的本钱，但大家是否有将返修的成本做过精确的计算并于前期一次就做好多投入的本钱做过比力，到底哪种方法更划算。

我想返修的代价远远大于一次就做好的本钱吧。

所以以后我们在品质上要拒绝三个字“差不多”。

第二，我们之间关系的转变--从买卖关系到合作伙伴干系的变化。

合作伙伴通俗来讲就是在一个特定长的时间内供应商与客户双方就某些产品和服务达成肯定的答应和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的长处和危害，也就是说，伙伴的概念必须建立在互助和信托之上。