X X公司岗位目标编制说明一、目标项目每一个主管人员的目标应能表现出管理工作的均衡，以下是应考虑列入管理工作范围的项目：1、市场营业目标：(如销售、营业收入、行业地位及费用控制)。

2、生产目标：(如质量、产量及成本控制)。

3、财务及控制目标：(如资金周转率，负债人及人事费用控制)4、人事目标(如组织发展及人员激励)5、研究发展及技术目标：(如产品及制造方法改进，新产品发展计划)二、制定程序1、每一名主管人员应根据其岗位拟定预期目标，并按行政系统呈送其上级主管核阅。

2、直接主管对下属所列目标应加以审查，并与其商讨所拟目标，取得彼此同意，岗位目标经单位主管核阅后，应另以二份副本送呈组织发展室主任。

3、岗位目标项目应呈送总经理、总经理助理及主管副经理审核，如认为所列目标应再予研究或加以说明，则送返原单位重新讨论。

4、直接主管应将其所属人员岗位目标副本专档保存，并在年度中至少与该岗位人员面谈两次。

在面谈之前应认真准备，以便所有项目均不致遗漏。

面谈时应以鼓励为主，并就未按期完成目标项目应采取的措施进行讨论。

5、如果环境发生变化，需要对本年度个人目标加以修正时，可予以修正，并将此项修正通知组织发展室主任。

目标变动不宜太多，除非在业务上确需增加某一目标或某一目标确已无存在必要而应予删除时，可以变动。

6、应在每年年终时，定一日期作为成果最后考核日期。

在完成成果考核的同时，提出有关奖金的建议。

7、本岗位目标表示主要应用于中级及中级以下岗位。

此表的应用对完善工资管理有很大的作用。

三、岗位目标方案的功能1、制定岗位目标方案是一项管理技巧。

通过对每个人员制定目标的指导，使其明确所负的职责。

2、以岗位目标为基础，根据个人对机构或本部门的贡献大小而决定其应得奖金。

虽然有许多其他因素影响奖金的数额，但个人每年目标是否完成，应作为其个人应得奖金的主要条件。

四、制定目标的要求鉴于制订岗位目标方案的重要性，在设置目标时需谨慎从事。

下列各点应予遵循。

1、每个人最少须设置六个特定目标。

2、所有目标包括有助于机构或本部门目标完成的个人措施及工作成果标准。

3、每项目标均应能够达到，并应是经过努力方能达到以的目标，个别目标的完成对本部门的完成应具有重大贡献。

绩效考评制度绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值1、考核的内容分以下三部分：（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。

由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。

对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3、直接上级一般为该员工的考评负责人；4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

考核制度一、总则第一条为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条绩效考核针对员工的工作表现。

第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。

二、考核方法第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。

第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。

第六条自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：年度综合评判为"A"者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"B"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变；综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。

第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。

1. 月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；2. 月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；3. 月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；4. 月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；5. 月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；6. 月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；7. 月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。

第八条操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。

综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。

具体情况如下：1. 月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。

由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。

2. 累计分数大于等于5分者，年度为"A"；3. 累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为"B"；4. 累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为"C"；5. 累计分数小于0分者，年度为"D"；三、考核时间第九条经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。

四、绩效考核面谈第十条年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。

绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

XX公司目标管理实施办法一、总则第一条：为适应业务发展的需要，提高经营水平，促进管理现代化，激发广大公司人员的工作积极性，本公司实施目标管理，并制定本办法条例。

第二条：本公司推行目标管理的原则：1、建立以公司人员为中心以及人人参与的管理制度。

2、促进公司人员的利益与公司利益的一致。

3、激励公司人员努力工作，并以此作为实施领导的基础。

4、以协议商方式订立各级目标，并实行分层负责。

5、通过目标管理促进上下沟通和各级之间的意见交流，协调工作。

6、采用目标自我考察制，培养公司人员的负责精神。

第三条：本公司目标管理实施年度，一律以会计年度为准，每一年度为一期；分级检察制度、年度计划以及总目标均应密切配合制订。

二、组织第四条：本公司目标管理的推行，由企划资料处负责统筹规划并予实施、推行。

第五条：本公司所属各厂、矿、处、室等单位实施目标管理，除各处、室应指定一人主管此项工作及各厂、矿应指定一个部门负责这项实施工作外，且应指定一位单位副主管予以协助；必要时须在科级单位指派一人负责帮助该科级单位的实施工作。

第六条：公司各层次的目标执行人，是指该年度纳入目标体系，实施目标管理的人员，包括单位执行人和各级个别目标执行人。

第七条：各年度实施目标管理的对象与层次范围，由企划资料处拟定，呈送总经理核定后实施。

第八条：本公司单位目标的检查，由秘书室检查部门负责；个别目标的检查，则由各级个别目标自行人按期自行检查，并由直接主管予以考评。

三、目标及目标管理卡的分类：第九条本公司各层次目标的分类：总目标：指全公司年度经营急需完成或亟待改进的重点项目。

总目标应在年度开始前，由总经理会同有关人员及处、室等单位主管开会协商决定。

单位目标：指本公司所属各级单位主管(含副主管)的目标。

由各级主管根据总目标及本单位的职责与任务，并配合有关单位，经与总经理协商制定，个别目标：指科长级以下各级人员的目标。

由各级目标执行人依据工作性质与任务，配合直接主管的目标工作计划，与直接主管协商制订。

第十条：本公司目标管理卡分类：单位目标管理卡：指本公司各级单位主管为目标执行人填写的目标管理卡，统称为个别目标管理卡。

第十一条：各层次制定的目标，应针对年度实际的工作需要。

制定的目标，应具有挑战性、积极性、创造性的特点；同时，要兼顾目标的可行性，如产品技术和生产费用，销售量和营业收入等，须符合经济效益原则及以提高绩效为出发点。

第十二条：各级人员所选定的目标数目，以三到五项为准。

若需增减，须根据实际需要，由目标执行人与其主管商定。

第十三条：制定各层次的目标，应遵循上一层次目标的工作计划是下一层次的目标的原则，自上而下逐级商定。

而有关目标的内容与数值，可以自下而上的方式逐级商定。

第十四条：各层级制定的目标，必须是直接隶属关系的上下级共同商定的结果。

第十五条：为便于衡量与评价成果，所制定的目标内容应简明扼要，并辅有具体的数值、时限、及预期绩效。

第十六条：各层级实施目标管理的执行人，每一年度都应填写目标管理卡；并于该年度开始前，按照公司公布的作业时限，按期完成填卡作业。

第十七条：凡同一单位职位相同，且工作目标完全相同的人员，须共同填写一张目标管理卡，共同成为目标执行人。

第十八条：对于因故调动的，各层级目标执行人应在目标管理卡上注明，由继任人员继续完成目标工作；如因缺员，无人继任时，相应目标工作应由部门主管重新分配、调整，以保证目标的顺利完成。

第十九条：各层级第二年度的目标草案，应在当年度按下列期限分别制订，并应编制科级及单位目标体系。