2013.6行政组织学期末复习指导一、考试说明1．考试题型（1）单项选择题（每题1分，共10分）（2）多项选择题（每题2分，共20分）（3）判断改错题（每题4分，共24分）（4）论述题（每题15分，共30分）（5）案例分析题（每题16分，共16分）2.考试形式：开卷（资料、课本、指导用书都可以带）答题时间：90分钟二、复习提纲（一）单项选择题（二）多项选择题（见复习指导书练习题，老师在分校网上课堂挂了部分题库，可以自行下载、打印和学习）（三）判断题（注意判断错误的需要进行改正）1、按照双因素理论，工作内容的吸引力属于保健因素。
判断：改正：激励因素2、电子政务的现实基础是现代化信息技术。
判断：改正3、多功能型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
判断：改正：自我管理型团队4、人力资源开发的双重目标是提高学历，增加效益。
判断：改正：提高才能，增强活力5、对组织本身进行调整和变动，使适应不断变化的外部环境和内部条件的过程是组织发展。
判断：改正：组织变革6、组织向精良化方向发展，属于组织功能简缩化。
判断：改正：组织规模小型化7、衡量组织是否健全的主要标志是机构的设置。
判断：改正：制度规范8、组织设计的首要环节是确定组织目标和基本职能。
判断：改正：9、组织的纵向结构的基本问题是确立各层级之间的隶属关系。
判断：改正10、认知是态度的动力或核心。
判断：；改正：情感11、组织文化的主体是组织创建者。
判断：改正：组织成员12、由一定的心理活动所形成的倾向性准备状态，影响或决定同类后继心理活动的趋势或形成的心理机制是心理定势。
判断：改正13、组织的信息管理是一个动态的过程，包括组织信息的收集、处理、转换和存贮等四个基本环节。
判断：改正：收集、加工、传递和存贮14、组织的基本要素是组织成员。
判断：改正：15、目标管理最早应用于企业组织，20世纪70年代，又被引入到政府组织。
判断：改正：16、组织的信息管理是一个动态的过程，包括组织信息的分析、处理、传递和存贮等四个基本环节。
判断：改正：收集、处理、转换和存贮17、采用委员制组织体制的国家是瑞典。
判断：改正：瑞士18、在组织内，协调者通过与协调对象进行交谈来消除分歧、统一认识、增进感情，这种沟通方法属于谈话协调。
判断：改正：19、与组织生存和发展密切相关的具有全局性和长期性的重大决策，属于战术决策。
判断：改正：战略决策20、最早将“目标管理”引入到企业管理的是日本松下公司。
判断：改正：美国通用公司21、有压力源意味着有产生压力的可能性，到底是不是真的产生压力，主要取决于紧张状态。
判断：改正：个体对压力源的认知22、组织内同级机构之间和机构内部各同级部门之间平衡分工、相互合作与协调的关系模式是横向结构。
判断：改正：23、态度通常是指个体对某一对象所持有的较持久、较稳定的综合性动机倾向。
判断：改正：心理24、在现实的冲突研究中，最重要和最容易被忽略的因素就是价值因素的不同。
判断：改正：25、任何一个组织体系的结构、过程、程序及主体的行为观念，都会直接或间接受到组织环境的影响。
判断：改正：26、组织的外部环境包括一般外部环境和特殊外部环境。
判断：改正：27、指出把冲突保持在适当水平的论点的是心理学家罗宾斯。
判断：改正：布朗28、群体和团队最根本的差异是领导决策权。
判断：改正：协作性强弱29、巴纳德在20世纪30年代成为现代组织理论的奠基者，其提出的主要观点是社会系统论。
判断：改正：30、关键计划法与计划评审法属于综合平衡法。
判断：改正：网络计划法四、论述题（只答要点仅仅拿1/3分数，注意结合要点后展开1-2句话）1、员工个人解决压力的途径有哪些？P662、试述组织目标的功能？P1503、试论述组织冲突管理的基本策略。
P864、结合彼得·圣吉的五项修炼的内容，谈谈你对创建学习型组织的认识？答：学习型组织的概念，最早是由当代管理学大师彼得·圣吉提出的。
在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》中，他指出组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。
圣吉还认为，学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。
他指出“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为。
根据彼得·圣吉五项修炼的内容，我们认为创建学习型组织主要包括以下几个方面的内容：（1）自我精进。
（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考（这五个要点需要展开论述P242）5、结合实际，谈谈目标管理的优点和缺点。
P1576、试述现代组织和未来组织创新的趋势是什么？P267-2697、试述组织文化的形成以及组织文化建设的心理机制。
P101-1058、试述学习型组织的几种理论模型。
P242-2469、试述组织与环境的交互影响关系。
P146-14810、试述组织变革的主要内容。
P1311、试述组织设计的基本形式有哪些？P44-4712、结合实际，试述团队建设的基本途径有哪些？P79-8013、结合实际，谈谈组织激励的作用。
P122-12314、结合实际，谈谈影响组织凝聚力的因素。
P11915、试述组织决策的原则。
P165-16616、试述电子政务的功能有哪些？P23117、试述组织创新的阻力有哪些？如何化解组织创新的阻力？P262-266五、案例分析题。
第一题：施迪闻是富强油漆厂供应科科长，厂里同事都知道他心直口快，对新发明新理论感兴趣，也常在工作里搞点新名堂。
前一阶段，常听见施科长嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，是彻底的大锅饭平均主义。
奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5%当奖金，这5%是固定死了的，一共才那么一点钱。
理论上是说要奖勤罚懒，干得好得多给，一般的少给，差的不给。
可是你真的不给试试看？不给你造反才怪呢！结果大伙基本上拉平，皆大欢喜。
照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。
”最近。
施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。
他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。
直到上个月，厂里派我到市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。
有一天一个美国教授来讲演。
”“那教授说，美国有一位学者提出新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。
能影响人积极性的因素很多，最要紧的是工作的挑战性。
照他解释，就是指工作不能太简单，还得有趣，还要给自主权，给责任，要让人家感到自己有所成就。
还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，但工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说最无关紧要。
”“培训班办完回到科里，正赶上年末发年终奖金了。
这回我有了新主意。
我那科里，论工作，就数小李子最突出：大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。
于是我把他找来谈话。
”我先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。
我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标，最后才谈到奖金。
我说，这回年终奖，你跟大伙一样，都是那么多。
可是，小李竟发起火来了：什么？就给我那么一点？说了一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的送给别人吧！我不稀罕，表扬又不能当饭吃！这是怎么回事？美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就不管用了呢？把我搞糊涂了。
案例思考：1、案例中所提到的激励理论，是指哪个激励理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？2、科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方？根据案例提示的情况，说出你的理由。
分析参考：（1）案例中说的是赫茨伯格的双因素理论。
按照他的理论，工资奖金属于保健因素。
保健因素只能消除不满意，而不能实现激励效果。
也就是说给多了没有不满意，给少了就不满意了。
很显然，小李对这个保健因素得不到满足而产生了强烈的不满。
（2）绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
施科长只采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理上的差异。
所以施科长没有掌握激励的原理和措施：根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的比较，纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下：自己的获得、自己的付出><=别人的获得、别人的付出。
小李通过比较发现了不公平，所以会发火。
根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。
很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，施科长给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
第二题：老而不废的“马路天使”们的群体作用我到机修车间上任时，车间职工队伍的结构已经发生很大变化。
全车间不算管理人员，工人有71名，其中66名实35岁以下的青年工人。
他们虽然年轻，有一定的文化知识，但技术水平普遍偏低，急需补上这一课。
怎样才能尽快提高青工的技术水平呢？有一天晚上，我和车间的团支书王小云一起散步，顺便谈到这一问题。
小王好像心不在焉，一直偏过头去看那些在路灯下下棋的“马路天使”们。
当我想提醒她时，她好像发现了什么秘密，高兴地说：主任，有了，七个，就是他们七个。
她二话没说，拉着我的胳膊来到他们旁边，指着他们给我看，然后又把我推到僻静处，兴奋地说：主任你看清了吧？刚才我指的那七个人，都是我们车间这几年退休的老师傅。
她兴奋地向我谈起了想法。
她说这些退休老工人过去在技术上都是内行，现在下棋的兴趣把他们结合在一起，他们现在其实都有些孤独感，每天在家里做饭，带孙子，晚上才聚在一起，过去由于对他们重视不够，所以他们都有点怨气，退休后压根就不到车间去。
如果能把他们请回到车间去，定期给青工现场指导，或者聘请他们做技术顾问，向他们咨询，不是好办法吗？小王的一席话是我开了窍。
为了把这项工作做细致，做扎实，我们拟定了一个计划，并由我和车间党支部书记负责向厂部汇报，由小王负责做好青工的工作。
最后，我们采取了三个步骤：第一，先利用车间团支部组织青年做好事，给每一个退休的老师傅做一个三合板的象棋盘，然后利用活动日送到他们各家，借此机会有意识地向他们请教一些技术问题，唤起他们对几十年工作环境的回忆。