1概念框架图 1-1人力资源构成未老成年年适龄就业人口就就业业人人口口适龄待就业人口适龄未就业人口：学生· 军人· 家务· 其他〖解说〗人力资源——一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；一个组织中发挥生产力作用的全体人员；一个人具有的劳动能力。

图 1-2人力资本形成投入：教育培训产出：知识技能〖解说〗人力资本——通过投资形成的、凝聚在人体中的知识和技能。

人力资本与物力资本结合，产出产品或服务。

图 1-3人力资源管理框架【图 001-2人力资本】战略规划绩效评价员工招聘薪酬福利力资源管理测试选拔劳动关系培训发展国际管理〖解说〗人力资源管理——作为一门课程的《人力资源管理》，主要研究组织中的人力资源战略规划（制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略）；员工的招聘选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利；劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工管理。

图 1-4人力资源管理职位〖解说〗图 004-1 “人力资源管理职位”所示，是一个大型跨国公司中的职位设置情况。

组织的类型、规模、理念不同，职位的设置情况各异。

行政副总裁人力资源管理总经理劳资地区安全关系人力管理总资源总经管理经理总理经理国际人力安全管理资源专家管理经理劳资关系专家人力员工组织薪酬资源关系发展福利信息管理管理管理系统总经理薪酬总总经经行政经理理经理理人力资源战略国际规划经理薪酬经理培训·组织发展经理员工福利员工薪酬员工技能经理经理培训经理福利管理薪酬管理管理技能职员职员开发经理福利分析薪酬分析初级·高级规划专家规划专家培训专家图 1-6人力资源经理的职责专业服务：领导、组织向各业务部门提供专业服务。

人力内部咨询：充当组织最高领导、高级行政人员和主资管的顾问与参谋。

源政策制定与实施：建议、起草有关人力资源管理方经面的政策，并监督实施。

理维护员工利益：倾听员工意见，关注员工发展，保障员工权益，强化内在激励机制。

2 战略资源图 2-1 人力资源与组织战略环境因素分析机会·威胁组 组总 分织 织战略选择目 目 因素综合使 目 标 标命标系统因素分析优势·劣势人 力 资 源〖解说〗人力资源与组织的战略密切相关。

组织为了完成使命而确定分阶段、分层次、分部门目标。

选择适当的战略，是实现目标的重要保证。

战略的选择，必须以分析环境中的机会和威胁，以及系统内的优势和劣势为基础。

环境分析和系统分析，必须重点考察人力资源因素。

而且，分析、选择本身的质量，取决于人力资源质量。

人力资源是“第一资源”，是组织战略目标顺利实现的必要条件和根本保证。

图 2-2人力资源与战略实施人力资源战需求略实知识施技能文化人力资源管理实践工作分析·工作设计组产招聘·选拔织量利· 润绩效管理绩质率培训·发展效量薪酬·福利团队建设·文化建设人力资源人力资源能力行动行为·结果知识[ 缺勤率·离技能职率·生产文化率]〖解说〗新战略的实施，对人力资源产生新的需求。

通过一系列管理实践活动，使人力资源能力得到提高，需求得到满足，进而使行动更加积极、有效率。

积极的、有效率的人力资源，是组织获得高效业绩的基础。

图 2-3工作分析的信息确定工作收的工任集作务、分性信析质息、技能要求工作中需要完成的活动工作中所使用的机器、设备、工具工作中人的行为工作的绩效评价标准工作的环境和时间工作对人的知识和技能的要求〖解说〗工作分析的目的，主要是为了确定组织有什么任务需要完成、如何完成和由什么人来完成。

组织内需要完成的任务，随着战略的实施、技术的引进、工艺的改进、产品的变化、规模的扩张而不断变化。

为此，需要及时分析，并根据分析结果，配置人力资源。

图2-3所示，为工作分析中一般需要掌握的信息。

图 2-4工作分析的结果和应用工作分析工作说明书工作规范〖解说〗工作分析的直接成果有二：（1 ）工作说明书——对工作内容的说明；（ 2）工作规范——对工作人员知识和技能的要求。

工作说明书和工作规范，是人力资源管理活动，建立标准、制定政策、采取措施、作出决策的依据和基础。

图 2-5工作分析的方法工作分析方法析问问键识关解观观谈与面息记分员问卷卷的别键工察察获员谈。

记析工卷调调工并事作工法得工法录员记信查作重技作分和工查件的录息员任点能过析管日工。

工法务分法要程信理记法，。

析求，息者作或分关。

了。

面信笔〖解说〗工作分析，根据组织的需要和分析中所需要的资源不同，可以采用不同的方法。

组织根据分析信息使用的目的而选择具体的方法。

图 2-6工作设计的关键因素生产技术和流程因素：改进工作方式，提高生产效率这项工作所要实现的组织目标：任务、职责、责任工作设计改变工作内容或完成方式，提高员工工作满意度，进而提高组织效率。

员工的行为特点：天赋、知识、技能员工的生理条件：体能、智力、承受能力〖解说〗工作设计，有利于更有效地利用组织中的人力资源。

在工作设计中，有四个因素需要重点考虑：（ 1）所分析的工作要实现的组织目标；（2）员工的行为特点；（3）生产技术和流程因素；（ 4）员工的生理条件。

3招聘选拔图 3-1人力资源供需预测组织战略人力资源战略计划人力资源需求人力资源比较需求预测供给预测〖解说〗是否需要招聘员工，要根据组织人力资源的供给和需求预测分析来定。

按照战略计划，对照现有资源，预测供需状况，比较供需结果。

如果结论是人力资源短缺，则开展招聘、选拔工作。

图 3-2招聘的程序人力资源战略计划招聘决定与方案招聘活动内部招聘外部招聘内部招聘方法外部招聘方法被招聘者个人〖解说〗招聘，是指及时地吸引足够多的符合资格要求的应聘者申请组织中一个工作岗位的过程。

根据人力资源战略计划，作出招聘决定并制订相应实施方案。

招聘，既可以在组织内部进行——内部招聘，也可以在组织外部进行——外部招聘，或者同时在内部和外部进行。

图 3-3内部招聘的来源与方式主要来源本部门员工（提拔）·其他部门员内工·重新雇佣过去的员工部招常用方式聘招聘广告·基层部门推荐·个人自荐·查阅档案·指定候选人·直接任命图 3-4外部招聘的来源与方式主要来源劳动力市场·应届毕业的学生·外其他组织的员工部招常用方式聘招聘广告·校园招聘·员工推荐·猎头公司·私立就业服务机构·公立就业服务机构·政府机构·工会组织·个人申请图 3-5内部招聘与外部招聘比较内部招聘外部招聘优点优点·信息充分，准确性高·选择范围广，易招到最佳人才·激励员工努力向上·新员工，新思想，有利于创新·适应岗位要求快·直接招收有工作经验员工，节约·节约培训费用岗前培训费用·招聘成本低·有利于避免内部竞争矛盾缺点缺点·选择范围小·难以掌握应聘者的充分信息，增·“近亲繁殖”，创新不足加招聘失败可能性·引发内部矛盾，增加交易成本·影响现职员工积极性图 3-6招聘筛选金字塔录用：求职 [1 ：24]新聘用员工 [1 ：2] （ 10）接到录用通知者 [2 ： 3]（20）实际接受面试者 [3 ： 4]（30）接到面试通知者 [1 ： 6]（40）招聘吸引到的求职者（ 240）〖解说〗如果打算招聘到10 名新员工，吸引到多少份求职信比较合适？图3-6“招聘筛选金字塔”所示，答案是 240 份。

录用者：求职者=1： 24。

图中比例，表示从下一环节进入到上一环节的人数比例。

“新聘用员工”：“接到录用通知者”=1： 2，意味者有50%的人，被录用后，没有来报到就职。

[ 这里的“ 1： 24”原则，只是部分专家的经验之谈，仅供参考。

]图 3-7选拔的一般过程录用决策：新员工健康检查用人部门和团队面试HR部门和专家初选背景调查录用测试HR部门：初次面试评价申请表和简历被淘汰者应聘者：填申请表〖解说〗选拔，作出录用决策的过程。

招聘是吸引应聘者，而选拔是挑选新员工。

从“应聘者”到“新员工”，一般要登上八个台阶。

每上一阶，均有人被淘汰出局。

图 3-8录用测试的类型认知能力测试运动能力测试专业知识测试认识、语言、空间、肢体力量、协调性、灵工作岗位所需要的计算、推理等能力活性专业知识职业兴趣测试录用测试工作样本测试最感兴趣、最容易有完成工作的能力完成工作的特点满足感的工作个性特征测试药物检测艾滋病检测个性与工作性质的是否使用违禁药物（如发现艾滋病患者或相关程度毒品）病毒携带者图 3-9面试内容个人素质形象、表达、应变、信心面学业成绩学业完成情况试内工作经历工作技能、态度、责任心容人际关系交流、沟通、合作职业目标求职者职业发展规划〖解说〗面试，是选拔新员工的重要环节。

通过面对面的交流，可以了解到在书面材料评价和录用测试中无法获得的信息，从而能够更全面地作出判断。

通过面试，尤其可以获得有关“个人素质” 和“人际关系”方面的信息。

了解个人的“职业目标” 很重要。

个人目标与组织目标一致程度越高，越有利于组织绩效的提高和组织目标的实现。

图 3-10面试类型与方法面试类型一：结构化面试回答系统的、一致的、既定的问题类型二：非结构化面试回答探索性、创造性、无限制的问题方法一：单独面试求职者与面试考官一对一交流方法二：小组面试数位求职者与一位或多位面试考官交流方法三：会议型面试多位面试考官同时会见一位求职者方法四：压力面试有意制造紧张气氛，观察求职者在压力下的表现4培训发展图 4-1培训管理程序分 组 动 培 技 在化 反 析 织训术 职· 应力分目培 培工 ·培 · 设 实 培析标训 训作 知训学 计 施训 · 习 · · 效 识 任 需原 受 培脱 培率增 绩务 求训产 训效 则 训长 分培分者 方项· 评析训析准 案 目行 价 ··个 备 管 为 人与理变〖解说〗 培训能够提高员工的知识、技能水平，优化 员工的工作绩效。

培训是有成本的。

谁需要培训、培 训什么方面、如何培训、培训效果如何以及整个培训过程的控制，构成培训管理的主要任务。

图 4-2一般员工培训一般员工培训在职培训远程培训边干边学，节约成本借助远程教育技术工作指导培训模拟培训按照工作的逻辑顺序给模拟实际工作场景的训练予指导活动等课堂培训岗前培训包括讲座、演示、实验向新员工介绍组织规则、等文化及技术等图 4-3管理人员培训管理人员培训在职培训非在职培训岗位轮换案例研究辅导 / 实习——受训者直研修班——在组织内部举接在被取代者辅导下学习；办专门管理技术研修班；初级董事会——由 10-12大学课程——参加大学开人组成。