被动层次
主动层次
前瞻/战略层次
对客户、竞争者或供应商知识贫乏；忽视或漠视客户、竞争者及供应商的需求和动态； 思考如何管理业务时，总是站在自身角度看问题，而不是从外部市场角度出发。
团队领导力-能够使团队目标一致、紧密协作、高
效运作
激励多元化 的高绩效团 队
树立并维护 追求高绩效 的团队文化
允许团队成 员发表意见
被动层次
主动层次
前瞻/战略层次
大力阻挠合作；始终不支持新的业务项目； 尽管有强有力的变革理由，依然认为没有改善或变革的必要。
绩效导向-致力于显著提升业绩
致力于超越 业绩目标 改善业务实 突破性业 绩
转变业务模 式以实现持 久的高绩效
受当前目标 驱动
领导力的八个能力 特征
八个核心能力特征
思想领导力
• 战略导向 • 市场洞察力
• • • • 团队领导力 协作能力与影响力 变革领导力 组织建设能力
人才领导力 业务领导力
• 绩效导向 • 客户影响力
我们应该学习什么
了解和增进每个人最为突出的强项
保证团队成员的技能互补，使整个团队合作的力量胜 过每个成员的简单相加；
促进他人之 间的合作
别人有要求 才会回应
为同事提供 支持
通常不是积极主 动，而是被动回 应的参与工作
积极影响他人， 发扬团队合作精 神
能够争取他人的支持，能 够缔结跨组织、跨地域的 持久合作关系
被动层次
主动层次
前瞻/战略层次
大力阻挠合作；阻止他人之间的合作； 缺乏影响他人的可信度；拒绝他人的求助。
产品和服 务方案 实施人 员
规模 品牌 声誉 经营策略 服务能力 。。。
企业
客户影响力-如何增强服务对客户的影响力
与客户建立信 任感 • • • • • • 细节 专业 提前告知 良好的体验 可靠性 渊博的知识 及礼貌的态 度 满足客户的情 感需求 • 补偿客户的 受害者心理 • 为客户提供 建议和帮助 • 表现出对客 户的重视 • 个人关注， 进入客户的 生活 对客户要求同 理心 • • • • 缓冲 探询 聆听 答复 对客户的表达 要关切 • • • • • 积极主动 及时服务 有形资源 保持中立 赞美
组织建设能力-人、事、人与事的关系

人：如何最大程度地激发和培养人的潜能 事：标准加流程，没有标准和流程就不能复制 人与事的关系：如何去考核
组织建设能力-撬动价值实现的三大杆杆
成功=正确的战略X合适的组织能力
领导力&人才战略 愿不愿意：员工是否展现与组织能力 匹配的价值观/行为和投入度？
变革领导力-通过人才来驱动变革，根据新目
标对组织进行变革和调整
凝聚集体力 量促成变革
让变革文化 植根于企业
积极指出变 革的必要性
大力倡导变 革
鼓动他人发 起变革
支持变革
接受变革
容忍变革，对于 微小改善或整体 改变有基本接受 度
确定变革依据， 影响他人实施变 革
充分调动整个组织，一起 推进根本性的变革
熟悉自身工作领 域，能够抓住眼 前的变革和发展 机遇
深刻理解组织的 战略环境，有能 力对组织战略作 出贡献
制定真正的战略规划来整 合各种业务问题，开展高 效行动
被动层次
眼光只局限于手头的工作；
主动层次
前瞻/战略层次
无法认识到战略规划的现实意义。
市场洞察力-深刻理解市场及其对业务的影响
区别对待不 同类型客户 和服务 洞悉市场未 来发展趋势
员工 思维
组织重组 流程再造 授权管理 客户管理系统 ERP系统
员工 能力
员工 治理
组织建设能力-人才培养
高层的参与支持
针对性的培训
实践锻炼

人才选拨体系 （公平的游戏规则）

何时需要领导的参与与支持？ 哪些人需要提升能力？提升哪些能力？ 如何搭建学习体系、制定有效策略？ 如何确保有机会和氛围进行实践锻炼？
参与
被动反应
主动反应
前瞻性反应
战略导向-全面、复杂的分析性思考和概念性思
考能力
创立影响重 大的企业战 略
在复杂环境 下开展多重 业务的企业 战略夥突破 性战略
理解眼前的 问题
依照整体战 略制定计划
清晰阐述未 来期望多年 的工作重点
分析和确定 自身业务领 域的多年市 场战略
超越自身领 域改变业务 战略
培训领导人，使其能力特征与其职业发展阶段相适应， 与团队、部门或组织的远大目标相一致。
能力特征体系的逻辑依据
基本管理能力特征 世界级管理水平的能力特征 突破性的、富有远见的特征
完善 超越预期 应用 达达到预期 理解 尝试 互动 意愿 不犯错 回应 协作 行动 勇担责任
激励
放权 勇担风险 未雨绸缪
“事实上，我们对卓越企业最重要的结论之一就是，无论他 们的业务是金属弯曲、高科技还是汉堡包，他们通通都把自 己定义为服务业”—汤姆 彼得斯
客户影响力-三个价值要素
质量、声誉、功能适用 性、效果、附加服务、 技术优势、价格。。。
诚实 亲和力 信任度 同理心 反应速度 灵活 创造性 专业知识 关心程度 。。。
客户影响力-深度影响客户的重要性
FE： 1:6:一个非常满意的客户，起其购买意愿比一个满意的客户高出6倍； 5%：100%：把客户的满意度提高5%，其结果是企业的利润增加一倍； 1:8：加入你失去一位老客户，那么你维护新客户的成本将是老客户的8倍； 1:5：每个满意的客户平均要影响5个人；
深度影响客户的重要性：关系营销 以产品为中心向以客户为中心转移！ 从市场份额和价格竞争向客户份额和客户价值转移！ 不断提高业务素质和服务能力，成为为客户提供增值服务和有效沟通的客户 顾问！
基本型
反应型
可靠型
主动型
合伙型
组织建设能力-通过吸纳和培养顶级人才来
改善公司业绩的能力 所谓的组织能力，就是把一群平凡的人聚集在一起做成 一件非凡的事的能力！ 组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整 体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一 个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造 价值的能力
完成被委派 的任务
努力持续实 现业绩
只知道完成既定 目标，对不良绩 效会感到不满
超越既定目标， 推动更高水准的 顶尖绩效
睿智的实施业务转型来实 现整体业绩更上一层刘
被动层次
主动层次
前瞻/战略层次
对于完成任务或出色完成任务漠不关心； 大力阻挠改善行动。
客户影响力-为客户服务的热情
影响力：就是一个人在与他人的交往中，影响和改 变他人的心理和行为的能力！
启示
根据公司业务和战略，集中培养领导人最有可能提升的能 力和对团队最为有利的能力 不求一切做到最好，而是专注于自己真正能够脱颖而出 的能力 运营最好的公司拥有众多强有力的（虽不是杰出的）领 导人，这是关键所在
客户影响力比其他技能更能提升绩效
Thanks !
调动团队积 极性
放权让团队 独立开展工 作
采取发号施 令的态度
说清楚要做 什么，为何 要做
采取命令式的领 导风格，只提供 业绩指标，不赋 予使命感
让团队成员积极 参与自我管理和 推动绩效，从而 建立高效团队
充分放权给团队，加强团 队力量，让团队可以在无 需上司直接管理的情况下 自主开展高效工作
被动层次
判明新兴的 利己市场和 业务机遇
洞悉如何转 变整个行业
了解运营环 境
了解市场基 本情况
积极掌握市 场和客户的 细节情况
对市场总体情况 有基本了解
深入了解市场状况， 以及市场状况对于 本企业服务、流程 和体系的影响
能够运用自己对市场的透 彻了解来制定完善计划， 从而令企业在短期和长期 都能立于不败之地
员工 思维
会不会：员工是否具 备组织能力所需的知 识、技能、素质 允不允许：公司是否提供有效的管 理支持和资源，容许员工充分发挥 所长
员工 能力
员工 治理
组织建设能力
高层主管以身作则 绩效管理 满意度调查 激励计划 淘汰计划 员工能力模型 行为评价中心 360度反馈 人才盘点，建立接班 人体系 导师制 行动学习 培训课程
主动层次
前瞻/战略层次
不提供任何指导；不承担领导责任；分派工作时不考虑每个成员的个人能力； 无视冲突，或任由冲突不断升级而不作干预。
协作能力与影响力-与合作伙伴高效合作
的能力，包括与那些不归自己领导的人的合作
建立协作文 化或持久合 作关系
打造突破性 的合作关系
和同事积极 沟通交流
鼓励他人与 自己合作