“事实上，我们对卓越企业最重要的结论之一就是，无论他 们的业务是金属弯曲、高科技还是汉堡包，他们通通都把自 己定义为服务业”—汤姆 彼得斯
精品课件
客户影响力-三个价值要素
质量、声誉、功能适用 性、效果、附加服务、 技术优势、价格。。。
诚实 亲和力 信任度 同理心 反应速度 灵活 创造性 专业知识 关心程度 。。。
深度影响客户的重要性：关系营销 ✓ 以产品为中心向以客户为中心转移！ ✓ 从市场份额和价格竞争向客户份额和客户价值转移！ ✓ 不断提高业务素质和服务能力，成为为客户提供增值服务和有效沟通的客户
顾问！
基本型 型
反应型
可靠型精品课件
主动型
合伙
组织建设能力-通过吸纳和培养顶级人才来
改善公司业绩的能力
所谓的组织能力，就是把一群平凡的人聚集在一起做成 一件非凡的事的能力！
机遇
被动层次
深刻理解组织的 战略环境，有能 力对组织战略作
出贡献
主动层次
眼光只局限于手头的工作； 无法认识到战略规划的现实意义。
精品课件
制定真正的战略规划来整 合各种业务问题，开展高
效行动
前瞻/战略层次
市场洞察力-深刻理解市场及其对业务的影响
对市场总体情况 有基本了解
被动层次
深入了解市场状况， 以及市场状况对于 本企业服务、流程
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整 体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一 个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造 价值的能力
精品课件
组织建设能力-人、事、人与事的关系
人：如何最大程度地激发和培养人的潜能 事：标准加流程，没有标准和流程就不能复制 人与事的关系：如何去考核
效运作
采取命令式的领 导风格，只提供 业绩指标，不赋
予使命感
被动层次
让团队成员积极 参与自我管理和 推动绩效，从而 建立高效团队
主动层次
充分放权给团队，加强团 队力量，让团队可以在无 需上司直接管理的情况下
自主开展高效工作
前瞻/战略层次
不提供任何指导；不承担领导责任；分派工精作品课时件不考虑每个成员的个人能力； 无视冲突，或任由冲突不断升级而不作干预。
精品课件
组织建设能力-撬动价值实现的三大杆杆
成功=正确的战略X合适的组织能力
领导力&人才战略
员工 思维
愿不愿意：员工是否展现与组织能力 匹配的价值观/行为和投入度？
会不会：员工是否具 备组织能力所需的知 识、技能、素质
员工 能力
员工 治理 精品课件
允不允许：公司是否提供有效的管 理支持和资源，容许员工充分发挥 所长
人才选拨体系 （公平的游戏规则）
何时需要领导的参与与支持？ 哪些人需要提升能力？提升哪些能力？ 如何搭建学习体系、制定有效策略？ 如何确保有机会和氛围进行实践锻炼？
精品课件
启示
精品课件
Thanks !
精品课件
领导力的八个能力 特征
精品课件
八个核心能力特征
精品课件
我们应该学习什么
精品课件
能力特征体系的逻辑依据
基本管理能力特征
世界级管理水平的能力特征 突破性的、富有远见的特征
被动反应
主动反精品应课件
前瞻性反应
战略导向-全面、复杂的分析性思考和概念性思
考能力
熟悉自身工作领 域，能够抓住眼 前的变革和发展
组织建设能力
员工能力模型 行为评价中心 360度反馈 人才盘点，建立接班 人体系 导师制 行动学习 培训课程
员工 思维
员工 能力
高层主管以身作则 绩效管理 满意度调查 激励计划 淘汰计划
员工 治理
组织重组 流程再造 授权管理 客户管理系统 ERP系统
精品课件
组织建设能力-人才培养
高层的参与支持
针对性品牌 声誉 经营策略 服务能力 。。。
客户影响力-如何增强服务对客户的影响力
精品课件
客户影响力-深度影响客户的重要性
FE： 1:6:一个非常满意的客户，起其购买意愿比一个满意的客户高出6倍； 5%：100%：把客户的满意度提高5%，其结果是企业的利润增加一倍； 1:8：加入你失去一位老客户，那么你维护新客户的成本将是老客户的8倍； 1:5：每个满意的客户平均要影响5个人；
协作能力与影响力-与合作伙伴高效合作
的能力，包括与那些不归自己领导的人的合作
通常不是积极主 动，而是被动回
应的参与工作
被动层次
积极影响他人， 发扬团队合作精
神
主动层次
大力阻挠合作；阻止他人之间的合作； 精品课件 缺乏影响他人的可信度；拒绝他人的求助。
能够争取他人的支持，能 够缔结跨组织、跨地域的
持久合作关系
绩效导向-致力于显著提升业绩
只知道完成既定 目标，对不良绩
效会感到不满
被动层次
超越既定目标， 推动更高水准的
顶尖绩效
主动层次
对于完成任务或出色完成任务漠不关心； 精品课件 大力阻挠改善行动。
睿智的实施业务转型来实 现整体业绩更上一层刘
前瞻/战略层次
客户影响力-为客户服务的热情
影响力：就是一个人在与他人的交往中，影响和改 变他人的心理和行为的能力！
前瞻/战略层次
变革领导力-通过人才来驱动变革，根据新目
标对组织进行变革和调整
容忍变革，对于 微小改善或整体 改变有基本接受
度
被动层次
确定变革依据， 影响他人实施变
革
主动层次
充分调动整个组织，一起 推进根本性的变革
前瞻/战略层次
大力阻挠合作；始终不支持新的业务项目；精品课件 尽管有强有力的变革理由，依然认为没有改善或变革的必要。
和体系的影响
主动层次
能够运用自己对市场的透 彻了解来制定完善计划， 从而令企业在短期和长期
都能立于不败之地
前瞻/战略层次
对客户、竞争者或供应商知识贫乏；忽视或精漠品课视件客户、竞争者及供应商的需求和动态； 思考如何管理业务时，总是站在自身角度看问题，而不是从外部市场角度出发。
团队领导力-能够使团队目标一致、紧密协作、高