2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼 盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营 理念和营销管理模式，获得了业界、商界和消费者的广泛 认同。
格力专卖店
格力地产
• 格力集团财务有限公司
2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司， 成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司 是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协 调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全 集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团 的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信 贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成 本等方面已经发挥出了重要作用。
机 会
威 胁
内部环境分析
公司状况
2008年珠海格力电器股份有限公司实现销售收 入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美 国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空 调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多 个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产 销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年 至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一。 2011年4 月空调内销出口分别增长25%与36%, 其中格力增长68%与75%。
供应商
• 作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏—
—压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。 这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争 优势。2001年以来，格力电器公司大刀阔斧加大 了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供 应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层 监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”， 并加强对原材料采购环节的监控，堵塞漏洞，杜 绝人情关，亲情关，并通过公开公正的网上招标 等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商 拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到 质优价平。
•
替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧
款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种 规格和产品系列均居全国首位。
企业战略选择
SWOT分析
优势： 1.世界品牌，核心技术，空 调中口碑最好，良好信誉形 成很好护城河。 2.销售管理比较优秀，经销 商在格力参股。 3.优质的售后服务。 机会： 1.家用空调未来市场前影很 好，中央空调将成为公司的 增长点 。 2.利用同类产品市场空缺， 挖掘自身技术优势，形成独 特品牌形象。 威胁： 空调竟争激烈，LG、美的、 海尔、三菱、志高等厂家可 以用降价、促销等方式影响 市场占有率。 So战略 1.利用品牌，核心技术，开 发新产品。 2.有效运用广告营销宣传， 扩大产品影响力和市场占有 率。 ST战略 1.运用已有的品牌、技术优 势，增加模仿障碍。 2.以产品销售为立足点，整 合资源，有的放矢的展开营 销。 劣势： 1.价格偏高，价格竞争力较 弱。 2.研发费很高，2009年20多 亿，要想提高竟争力必须加 大研发投入。 WO战略 1.充分挖掘市场潜力，占领 市场空缺，提高顾客品牌忠 诚度。
• 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) • 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了
“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建 设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升， 形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最 大利润。
顾客
• 对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作
用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。 至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级 市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落 后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场 逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张，逐 步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格 局的因素中提到一个前所未有的高度。 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地 的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
产业价值链
格力模式——厂商股份合作制：
格力空调公司→合资销售公司→合资分公司→零售商
格力选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公
司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。
良好的营销技巧
定位“专业化”战略后来居上。 格力形成先付款后发货的惯例。 早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳
定市场”的战略。 难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市 场。 刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首 创“淡季返利”政策。 打破惯例，格力废除年底退货制度。 销售淡季格力封杀经销大户。 成立区域性销售公司。
•
行业内竞争者
• 珠海格力电器股份有限公司是目前中国生产规模
最大，技术实力最强的空调生产基地，空调器总 年产能1000万台，也是世界单产规模最大的专业 空调企业。经过多年的发展，公司坚持走专业化 的发展道路，以领先的技术技能，过硬的产品品 质，完善周到的服务赢得市场，同时也奠定格力 空调在国内空调市场的领先地位；根据国家轻工 局和央视调查中心的统计数据，从1996年起格力 空调连续四年产销量、市场占有率居行业第一。
• 家电下乡、以旧换新、节 •
• •
能补贴、“一保一控”等 扶持政策 经济发展、人民生活水品 提高、金融危机减缓 绿色经济、低碳经济的发 展，节能、健康成为主要 购买标准 国外技术壁垒变强，技术 创新十分必要
二、五力模型分析
潜在进入者
• 格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞
争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加 大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业 强大的进入壁垒。2004年4月18日，格力在重庆 投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼， 年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最 大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能 也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业 空调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大空 调业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可能 一投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业 必然更难生存，最终都将退出竞争。
• 国际化阶段(争创世界第一) • 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展
目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行 卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企 业发展。
• 创全球知名品牌阶段 • 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，
2006年公司提出“打造精品企业、制造精 品产品、创立精品品牌”战略，努力实践 “弘扬工业精神，追求完美质量，提供专 业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝 着“缔造全球领先的空调企业，成就格力 百年的世界品牌”的愿景奋进。
产品市场定位
1. 家用空调巨头→制冷产业巨头 2. 以客户为导向 3. 高品质产品 4. 优质服务
企业内部价值链
企业基 础设施 人力资 源管理 技术开 发 采购 包括企业总体管理水平、计划决策、财务、会计、法律、外部经 营环境以及管理信息系统、质量管理等大量活动。 涉及研发、采购、生产、营销、财务、管理、后勤等各种人员的招 聘、甄选、雇用、培训、定向、报酬、激励等各种活动。 芯片的研制或购买、技术协作、生产工艺设备的改造、电器外型的 设计与更改、信息系统应用、学习曲线获取等。 原材料、易耗品、生产及检测设备、生产设施、办公设备、建筑物等用 于企业价值链的各种投入,以及人员出差和各种补贴或津贴等。 钢材、塑料、电器元件(成 生产进度安排、 广告、促销、电器产品推荐、 铝材等原材 品和半成品) 电器成品的集 销售队伍、 产品结构调整、 料的运输、 的加工、包装、中、入库、库 产品定价、 用户培训、网 检测、交货 装配、设备检 存管理、搬运 产品推广、 络渠道维护 及仓储、库 测和验收,生 及订单的接收 市场调研、 、投诉处 存控制、退 产设备的维护、与传送、送货 网络渠道的 理、销售 货等。 生产设施的管 车辆调度等。 选择、渠道 服务等。 理等。 关系等。 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务
公司概况
• 珠海格力电器股份有限公
司成立于1991年，是目 前全球最大的集研发、生 产、销售、格力标志服务 于一体的专业化空调企业。 格力电器旗下的“格力” 品牌空调，是中国空调业 唯一的“世界名牌”产品。
历史发展
• 创业阶段(抓产品) • 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的
行业内竞争者
• 格力能够取得如此骄人的成绩，连续好几年稳坐 • • • • • •
空调业第一把交椅，最重要的就是它的专业化经 营。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六 项： （1）智能化人体感应技术。 （2）一氧化碳自动感应报警技术。 （3）智能换新风技术。 （4）数字直流变频技术。 （5）多折式蒸发器技术。 （6）数字化湿度控制技术。
核心竞争力：技术创新
（1）智能化人体感应技术。 （2）一氧化碳自动感应报警技术。 （3）智能换新风技术。 （4）数字直流变频技术。 （5）多折式蒸发器技术。 （6）数字化湿度控制技术。 2010年掌握的空调行业三项核心科技： 新一代G-Matrik(G10)低频控制技术−−变频空调 高效离心式冷水机组−−中央空调 新型超高效定速压缩机−−定频空调
• 石化产业
发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓 展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时， 进入油品深加工等下游产业。
外部环境分析
P：政治 潜在进入者 供 应 商 S：社会
产业内竞争