平衡与取舍
精益和改善
平衡成本和服务 降低总的持有成本 包括库存、订货和 运输的成本。 提高客户服务水平， 包括及时交货、质 量保障和快速反应 水平，来保持竞争 力，争取更多的市 场份额。
精益的目标是减少 浪费，提高企业的 竞争力。 持续改善，不断地 寻找可以降低成本 和提高效率的空间。
补链条短板
在任何的供应链或 是生产流程中，总 有那么一个，至少 一个的约束条件存 在，从而限制了这 个过程的最大化产 出。
金蝶云星空
数字化供应链
金蝶云星空 产品推广部
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供应链思维
用数字说话
核心是数据分析 （Data analysis） 如：下一个采购 订单，具体要订 多少数量的原材 料，库存分析， 交期分析等。
整体大局观
整个供应链生态圈， 存在着很多相互独 立的组织，如零售 商、分销商、制造 商、零部件供应商 和原材料供应商， 做出决策以前，需 要考虑对于上下游 组织可能造成的影 响。
• 关联关系核销 • 自定义匹配条件核销方
案 • 匹配条件核销 • 特殊业务核销
• 根据订单、或发货通知 单出库
• 根据订单交货计划出库 • 出库数量控制 • 退货业务处理
13 管理的目的是前置赋能
• 销售业务收款 • 其他业务收款 • 手续费 • 现金折扣 • 预收
销售业务特性功能
跨组织销售
集中销售、分散出货、集中结算 集中销售、分散出货、分散结算 01
控牛鞭效应
库存周转率是供应链最佳指标维度
控供应链库存
一落地就是紧急需求
信息换产品、换资金
产品，组织，流程
职能
采购 库存 销售及物流
流程
产品 信息 资金
复杂度
管理能力
设计是源头
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生产（含计划）是引擎
供应链管理——高绩效的对比
（1）总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%； （2）企业的准时交货率提高15%； （3）订单满足提前期缩短25～35%； （4）企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%； （5）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65 天的优势。
拥抱新变革
与时俱进，拥抱新 的商业模式。电子 商务，跨境电商， 新的零售模式。 时刻关注新趋势和 技术。
2
供应链——库存是怎么形成的
销售：
产品线过于宽泛，缺乏定 义，与厂商不同步。
多项目开展，后端难以支 撑。
库存：
SKU过多 库存混乱，自身也缺乏理
解 长库龄物料多，盘点滞后
采购：
随意采购，进一步加剧库 存
（以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。）
5
供应链运作模型
互联网+供应链
战略与商业模式
产品，流程，渠道，客户
配送 退货
采购 退货
计划
生产
配送 退货
供应商的供应商
供应商
采购 退货
计划 生产
配送 退货
企业
采购 退货
计划
生产
配送
退货
采购 退货
客户
客户的客户
供应链需要上下游的同步 建立预测管理机制 共享真实需求信息
分散销售、集中出货、分散结算
分散销售、集中出货、集中结算
06
销售流程定义
标准销售流程（MTO）
标准销售流程（MTS）
VMI销售流程
寄售流程
直运销售流程
05
退货销售流程
客户与订单管控
可销控制
02
订单锁库与预留
交期预警
销售 业务
03
价格与折扣
多价格类型
自动取价与限价
折扣与促销
调价方式灵活
04
客户物料对照
7
交货计划
收款计划
及时变更
全成本
供应链面临的问题
预测：传递过程中不断扭曲 库存：囤积占用大量资金 产能：产能不足或过剩 计划：计划赶不上变化 成本：额外运营费用 客户：交货率和满意度低
牛鞭效应之痛
8
降重
9
供应链效率是源能力
降复
治乱
定位
重构
赋能
销售管理体系——管理需求+销售目标的达成
销售组织
允销机制 产品、客户、地域 经营指标 目标收款利润其他 客情管理 开拓拜访陈列堆头 激励指标 品类、组织、个人
采购价格作为唯一控制要 素
应收：
应收账款账期长 资金缺乏统筹，影响周转
缺乏经营利润导向
应付：
应付款压力大 资金缺乏统筹，影响周转
缺乏经营利润导向
基本面+细节+绩效=解决供应链的问题
3
管理供应链
供应链目标
准时 优质 低成本
一行动就是错误假设
供应链设计
一执行就是意外
理顺关系 增进连接 降低复杂度
上下游的信息不对称
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增加供应链可视性：库存，预测，需求，市场… 供应链成功的关键就在于增加供应链的可视化和 速度，并同时降低变化性
牛鞭效应是一种现象，其本质就是供应链上下游的不协同
供应链控制塔
交期承诺
成本评估
优先级
模拟报价
多品种小批量
订单数量小，紧急订单多，带来的生产及物流 问题。
经营责任
通过互联网技术，规划物流仓储网络、监 控订单履行状态、实时追踪货物，为企业 提供端到端的，可视化的供应链服务。
销售出库 销售退货
经销商
代理商
业务管理
代出库
KA
电子商务
企业通路
贴牌通路
销售出库
调拨出库
营销标准化 绩效监控
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制造企业
营销标准化 营销执行
营销中心的管理能力制约着企业营 销全局的发展。
销售管理核心流程
• 销售报价 • 销售订单预收管理 • 订单锁库 • 销售订单交货计划 • 信用管理
• 应收单与发票彻底分离 • 多到期日管理 • 应收单快速新增功能 • 收款单快速新增功能 • 分角色的新增、审核功能
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营销立体架构思考
营销中心的 管理定位
客户集中管理：客户是企业最大的资产
北京销售分公司 销售执行
办事处
经销商协同策/监控
集中控制 权限细分
上海销售分公司
价格政策信用政策资金中心 销售合同
配送仓库
允销控制
预留控制
采购入库
调拨入库
区分订单类型
销售管理（关系）
对内对外的管理相统一 以实现销售目标为第一要务
客户需求
客户类型
关系&交易
经销商 工程施工方
电子商务
大客户
基本面+细节+绩效=解决供应链的问题
用户
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管理要素
合同 订单 出货 收款 政策+
销售管理现状——是什么在吞噬利润
1、基于交期：核心客户的库存锁库预留， 部分产品采购交期误判、账实不相符带来 的库存失真执行滞后、特定的销售类型 （寄售） 2、基于利润：价格体系、信用体系、促 销返利、利润预估、费用报销等。 3、未有效的评估信用并落实应收账款的 责任 4、财务对上述的现象组织难以支持。
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移动应用
移动销售 库存查询
采 购 组 织
采 购 对 象
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采购管理的“立体”架构
战略采购
供应
价格 管理
1、供应清单（供应商与物料） 2、询报价管理 3、采购样品管理 （含营销物料）