• 一般而言，处于集中度迅速上升
中的行业蕴含发展机会，此时加 大市场投入，加快渠道建设往往 能获取一定的成效
• 而处于集中度稳定中的行业机会
不高，企业扩张的努力会受到领 先厂商的集体抵制，此时细分化、 差别化的发展策略才能见效
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？
现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会？
在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪 些销售风险？
竞争分析
谁是我现在和未来的竞争对手？ 我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？
我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？
•市场风险很大
•对投资的需求很强烈
•投资于优势企业常常 获得较理想的回报
产品的成熟是成熟 期的标志
•行业生产能力接近 饱和，市场也趋于饱 和，买方市场出现， 行业增长速度降到一 个适度水平
•市场竞争趋于垄断 或相对垄断，少数大 企业分享高额利润
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业 常常获得高额的回报
产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
——如何更好地运用行业生命周期 1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅
仅从整个行业的角度考虑问题。 2、产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的
假设曲线。 3、产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过
的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍。
——模型来源 这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的：
1、在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞 争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。
2、市场分额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后
引入期
成长期
成熟期
衰退期
大众对产品缺乏认 识
•市场需求较小
•公司销售收入较低， 亏损的可能性很大
•市场风险很大
•投资规模小
•处于此阶段的行业 适合投机者和创业 投资人
产品已经为大众所 认识，但需要不断进 行产品的更新换代
•市场需求逐步扩大
•公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业 仍处于亏损或微利状 态，然后利润增长很 快
供应商侃价力
-因构成因素和各部 门间的差异存在多 种的供应商
-与供应商间的长期 合同形式多
-可以通过与合作社 的管理,解决质量和 成本问题
现存产业间的竞争
-全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场
有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产
且这种现象以扩散到全球市场 -产品质量和服务的不同及品牌知名 度是
量等方面
• 生存者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影
响，但是它们是市场竞争的有效参与者
• 挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。
——关键结论 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
策略意义
区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速 扩张，挤占了众多地方品 牌的市场，市场呈寡头垄 断结构
较强的市场投入，迅速的 销售扩张
的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/4
2.4五力分析模型
供应商地位
原料的独特性 供应商的成本向产销企
业的转移 原材料有无替代品 供应商的集中程度 批量对供应商的影响 采购总成本对价值链的
影响 原材料成本或差异的影
响 行业中上下游企业的联
合对其他企业的威胁
客户侃价力
-大量购买倾向以逐 步减退
-少量购买倾向以确 定
-服务质量的迅速性 比价格更重要
代替品的威胁
-没有明显威胁的代替品
行业的生产能力过剩，从而使家
电行业的发展历史充满了企业兼
40%
并、合并和重组的行为。
35%
三个领先者
#1
2、1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5
30%
家制造商 （Whirlpool, GE,
Maytag, Electrolux, Raytheon)
25%
控制了 98% 以上的市场。
科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问
Boston New York
Stamford
Washington, D.C.
Cleveland
Toronto
Detroit Minneapolis
Vienna
Dusseldorf
Amsterdam
Brussels
抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样 光滑规则。因此，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当， 容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个 经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产业 的演变是由集中到分散，有的产业由分散到集中，无法用一个战略模式与 之对应。
大量替代产品出现， 而目前产品的更新 换代没有跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收 入不断下降，利润 水平停滞不前或下 降
•市场风险增加
•投资不适合大量介 入
资料来源：科尔尼分析
附录：行业生命周期的进一步理解
——如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、
20%
#2
3、六十年代，欧洲有近 150 家
家电制造商；九十年代中期，欧
15%
#3
洲的家电制造商数目减至近 30
10%
家。 4、1995年，3 家制造商
5%
三个生存者
（Electrolux, Bosch-Siemens,
Whirlpool) 控制了 50% 以上的
挣扎者
企业实力 市场。
局部细分市场填补者
Milan Stuttgart Zurich
Paris
Oslo
Frankhagen Warsaw
Hong Kong Seoul
Barcelona Madrid
Munich Berlin Stockholm
Istanbul
Singapore Beijing
Tokyo
Prague
New Delhi Shanghai
Helsinki
Moscow
Chicago
San Francisco
Santa Clara Los Angeles
Denver Dallas
Mexico City
Houston Atlanta Miami San Diego
Caracas
4,200 People 96 Offices Worldwide
因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于 陷入分析的片面性。
2、产业分析
2.1行业集中度反映了一个行业的整合程度和竞争能级
分析方法
注释
累计市场份额
行业前10名 行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
• 行业集中度反映一个行业的整合
程度，如果集中度曲线上升迅速 表明行业竞争激烈，优势企业纷 纷采用渠道扩张，降价等方式来 扩大市场，而稳定的集中度曲线 则表明市场竞争结构相对稳定， 领导厂家的优势地位业已建立
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序
• 资源计划
• 设计详细实施方案
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观
•企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序
•建立竞争领域
•初步确认的运营目标
•主要技能与自身 准备情况
–能力方面 –时间方面 –资源方面
•就竞争方式提出建议 方案（包括如何建立竞 争优势和提高能力）
聚集度
购量
购买批量
产品差异
买方成本转移 品牌知名
与企业的成本 度
转移
对质量/性
买方信息
能的影响
与下游企业的 买方利润
联合
决策人的
替代产品
激励
拉动力
资料来源：M.Porter,Competitive Strategy
2.4.1五力模型分析示例
进入障碍
-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本
Sao Paulo Buenos Aires
Johannesburg
* 年增长: 复合年增长率
Sydney Melbourne Jakarta Singapore Kuala Lumpur
科尔尼在全球
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超
过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
进入障碍
经济规模 销售渠道
产品的差异 绝对成本优势