XXX餐饮【2018】人力资源部第043号
主送：公司各部门、各直属分店、配送中心发自：人力资源部关于“XXX餐饮2018年人才储备培养方案”的通知人才储备及人才培养是人力资源战略培训规划中两个非常重要的环节，在企业的可持续发展中尤为重要。
为了更好地适应我公司2018年的发展需要，实现未来岗位需求与人才梯队建设的同步与匹配，为企业储备培养合适的人才，人力资源部特制定此方案。
一、储备培养目的：
➢为公司未来储备“后备梯队人才”，建立后备人才的造血机制，满足公司发展对管理人员的需求；
➢培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质；
➢保留/激励骨干员工，实现员工发展与组织发展的统一。
二、2018年储备岗位及人数
➢部门经理 5人
➢店长 12人
➢店经理 15人
➢前厅经理 12人
➢厨师长 20人
➢前厅主管 40人
➢厨部主管 40人
三、后备梯队人员选拔标准：
1、持续稳定的高绩效；
2、持续成长进步的潜力；
3、认同企业文化；
4、敬业、学习、奉献；
5、具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展
四、后备培养岗位基本条件要求：
（一）部门经理
➢入职3年以上，任部门主管岗位2年以上，且近6个月绩效考核成绩平均在80分以上；
➢入职3年以上，任店长/厨师长/前厅经理岗位2年以上，且近6个月绩效考核成绩平均在80分以上；
➢入职6个月以上，入职前有同行业同规模同岗位经理相关职务工作经历2年以上；
➢具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力）；
➢对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性。
（二）店长
➢入职2年以上，任前厅经理或厨师长1年以上，近6个月绩效考核成绩平均在80分以上；
➢入职3个月以上，入职前有同行业同规模门店店长相关职务工作经历2年以上；
➢具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力）；
➢对于店面管理和经营业绩推动确实具有较高的重要性。
（三）店经理
➢入职1年以上，任前厅经理或厨师长半年以上，近3个月绩效考核成绩平均在80分以上；
➢入职3个月以上，入职前有同行业同规模门店店长相关职务工作经历1年以上；
➢具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力）；
➢对于店面管理和经营业绩推动确实具有较高的重要性。
（四）前厅经理
➢入职1.5年以上，任前厅主管1年以上，近6个月绩效考核成绩平均在80分以上；
➢入职3个月以上，入职前有同行业同规模门店前厅经理相关职务工作经历2年以上；
➢具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力）；
➢对于店面管理和经营业绩推动确实具有较高的重要性。
（五）厨师长
➢入职2年以上，任后厨主管1年以上，近6个月绩效考核成绩平均在80分以上；
➢入职3个月以上，入职前有同行业同规模门店厨师长相关职务工作经历2年以上；
➢具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力）；
➢对于店面管理和经营业绩推动确实具有较高的重要性。
（六）前厅主管、厨部主管
➢入职1年以上，任前厅领班/后厨档口负责人6个月以上，近3个月绩效考核成绩平均在80分以上；
➢入职1个月以上，入职前有同行业同规模门店前厅/后厨主管相关职务工作经历2年以上。
五、组织与分工
人力资源部：负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备人才库的建立和维护等。
各店面/各部门：负责后备人才培养对象的推选与初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备人员管理和业务知识的日常指导等。
六、人员选拔：
➢人员提报：以各店面/各部门为单位，由店面/部门负责人推荐+员工自荐（填写附件1：后备管理人员推荐表），由各店自行上报店长，后提交至人力资源部；
责任人：各部门、各店面完成时间：根据人力资源部竞聘时间提前30天
➢人员竞聘选拔：基本条件+竞聘选拔（职业兴趣测试、职业能力测试、职业性格测试、投射测试、沙盘模拟、公文筐、无领导小组、就职演说等）
+店面调查（意愿度、个人优劣势分析、个人能力提升方案）原则上按综合评价得分高低进行选取。
责任人：人力资源部完成时间：人力资源部竞聘时间推迟30天➢结果公告：竞聘结果由人力资源部整理后上报相关领导审批后统一发文公告，各部门/各店面进行公示，且公示时间不少于一周。
同时批准后的后备人才正式进入公司储备人才库。
责任人：人力资源部完成时间：人力资源部竞聘时间45天内完成
详细选拔计划
七、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养模型——TACT
TACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。
公司会根据企业发展情况、业务需求、员工个人表现等来进行安排。
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（二）过程管控
1、沟通机制：
加强与后备人员的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧，责任分工：
➢人力资源部、运营副总负责与后备店长进行沟通，一个月一次；
➢人力资源部、部门负责人负责与后备部门经理进行沟通，一个月一次；
➢人力资源部、运营总监、行政总厨负责与后备社区店经理、前厅经理、厨师长进行沟通，一个月一次（可电话沟通）；
➢店长负责与本店的后备前厅主管、厨部主管进行沟通，一个月一次。
2、反馈机制：
人力资源部或相关培训部门及时将员工课堂表现及学习成果反馈至其
本人及其上级；
员工上级及时将员工近期表现及工作成果反馈至人力资源部。
八、具体课程设置及推进计划
XXX餐饮管理有限公司
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九、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
十、培训评估
培训评估采用占主导地位的“柯氏（Kirkpatrick）模式”四层次模型,这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
柯氏将评估活动分为四个级别：一级评估：观察梯队人员的反应；二级评估：检查梯队人员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。
柯氏（Kirkpatrick）培训四级评估模型
1、反应评估：培训结束后，了解梯队人员对培训课程的主观感觉或满意度，可采用调查问卷的方式进行评估。
2、学习评估：在培训中或培训后评估梯队人员在知识、技能、态度或行为方面的收获，可采用测试、模拟、技能练习、讲师评价的方式进行评估。
3、行为评估：针对梯队人员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变，可采用观察、上级评价、客户评价、同事评价等的方法进行评估。
4、结果评估：通过对质量、数量、安全、营业额、成本、利润等公司或梯队人员关注的可量化的指标进行考察，与培训前进行比较，确认培训效果。
十一、退出及处罚机制
1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
2、培养期间梯队人员出现记大过（触碰公司红线）以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
3、未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
十一、费用投入及总结分析
培养费用涵盖：讲师费用、物资费用、场地费用、学历提升费用等；培训费用的支出按照人力资源部讲师制度进行核算，每月发放一次。
每月对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提出存在的问题。
实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中在在的问题。
十二、补充内容
1、实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、员工层级考虑成本投入；
2、各级后备人才梯队建设具体培养内容人力资源部将逐步完善，最终形成XXX餐饮人力资源部的培训体系。
十三、附件
附件1：《后备管理人员推荐表》；
附件2：《后备管理人员个人能力提升计划表》
附件3：《后备管理人员导师辅导季度培训计划表》
附件4：《后备人才培养档案记录表》（含《课堂培训记录成绩表》、《拓第11页，共12页
展培训成绩记录表》、《教育培训成绩记录表》、《个人提升类成绩记录表》、《导师辅导培训记录表》、《行动学习综合评分表》、《综合成绩排名表》）。
特此通知！
陕西XXX餐饮管理有限公司
2018年07月07日
抄报：董事长
抄送：总经办
密级：□绝密□机密□秘密█普通
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