旧标准：效率和生产力的提升 新标准：客户满意度的提升
竞争优势的扩大
角色认知----评价标准
讨论： 如何让客户满意？
制定计划
有多少人经常做计划？ 为什么不做计划？
制定计划
计划的好处和问题 计划的步骤 计划的内容 好计划的特点
什么是计划
计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/程序
前瞻性思考 决策 目标导向
计 划 的 好 处（二）
突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测 使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工 作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。 能够更客观地评估结果 如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工 作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。
计 划 的时间价值
每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时 一星期省出五个小时 一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成 既定目标。
角色认知 ----管理活动的特点
管理=科学+艺术 多（量大）、要（目标）、乱（临时） 快（节奏）、断（打断） 参与大量的人际交往和沟通 卷入众多的冲突
角色认知-----管理活动的调查
活动类型
案头活动 电话 巡视
无计划会晤 有计划会晤
时间分布
22% 6% 3% 10% 59%
频数
33% 24% 5% 19% 19%
主要的关键点
讨论： 我们的关键点有哪些？
设定目标
• 我们想去哪里： --迅速地成为市场的领导者
• 我们怎么知道什么时候可以到达： --时限 --花费的限制 --销售指标 --市场占有率
设定目标
制订策略
正面 因素
利用
负面 因素
减低
低度可控
发挥 消除 高度可控
建立策略
• 减低：你不能控制的负面因素，要尽
样 例 说 明（1）
步骤一 ：我的目标是 我必须 在1999年10月10日之前，完成《 高效率工作技巧》的备 课工作，并制作完毕教材和投影胶片。 步骤二：目标带来的好处有 1、可以充分地准备课程，使培训顺畅进行。 2、备课过程中，能够及时发现问题，使培训更有效果。 3、通过细致的准备，使自己更加熟悉课程的内容。
计划程序
诊断--我们现在在哪？为什么？ 预测--我们的前方是什么？ 目标--我们希望到达哪里？ 策略--到达那里最好的方法是什么？ 行动计划--什么事情需要做？为什么？
时候做？如何做？
制定计划的步骤
• Situation Analysis--形势分析 • Strengths and Weaknesses--优势和弱点 • Opportunities and Threats--机会和威胁 • Key Issues-- 主要的关键点 • Objective--目标 • Key Strategies--主要的策略 • Key Programs and Activities--主要活动
行动计 划 的 制 定 步 骤 （二）
分工并制订各阶段的评估标准： 态度、能力、时间、人缘 数量、时间、成本（QTC原则）
跟进： 搜集资料、对照标准、矫正错误
计划中的必要内容
列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。 完成这些工作具体的实施方案和步骤。 谁做这些工作 所需的资源条件 工作何时完成 在何处工作 如何衡量所达成的结果 谁负责跟踪计划的执行情况
宏观经营环境分析（PEST）
政治与法律（Political/Law) 经济(Economic) 社会与文化(Social/Cultural) 技术(Technological)
环境变化
环境不确定分析
简单/稳定 复杂/稳定
简单/不稳定 复杂/不稳定
环境复杂程度
微观经营环境分析 迈克尔.波特
•现有公司间的竞争 •新公司进入的威胁 •替代产品或服务的可能性 •供应商的交易能力 •客户的交易能力
明确具体的 可衡量评估的 可达成的 现实可行的 有时间限制的
MARKUP
Measurable Accepted Realistic Know Understood Precise
可以衡量的 可接受的 切合实际的 为人知悉的 明确理解的 具体准确的
好目标样例
我必须 在1999年10月10日之前， 完成 中天公司《 高效率工作技巧》 的备课工作，并制作完毕教材和投 影胶片。
优势--指一个企业超越其竞争对手的能力，这 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力
弱点--指一个企业落后与竞争对手的差距，这 些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制
从客户的立场和企业价值链每个环节的角度
优势与弱点范例
组 织 结 构、销 售 人 员、产 品 系 列及经销商
有关公司和产品的重要事物 在客户中产品或公司的信誉
自我 自我肯定、 自我发展
角色认知
1、领导者 - 授权部属 - 引导部属完成任务
2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做； 3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做
- 倾听部属的意见 - 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流 4、咨询者 - 关怀部属的需求 - 随时提供有效的建议 5、维护者 - 保持部门成员公平付出 - 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件 6、工作者 - 以身作则建立标准； - “诿功”“担过”为所有的工作负责任
付诸行动
• 统筹安排 • 随机应变 • 补救措施 • 维持控制
目标制定
制定目标的原则 有效目标的特征 确立目标的程序和方法 常见问题及解决方法
正确目标的价值
目标使我们明确方向 目标使我们更好地发挥潜能 没有目标就没有结果
制定目标的黄金原则 ----SMART原则
Specific Measurable Attainable Realistic Timed
有效计划的特点
详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节 要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的 要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会 列出优先顺序，使下属了解何者最重要 界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的 附有衡量计划成功的具体指标 设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度 备有应急方案
内部环境
销售概况 资源回顾 公司的目标和策略 公司的其他变化
内 部 环 境 -- 销 售 概 况
销售业绩和指标回顾 --- 销 售 业 绩 --- 产 品 结 构 --- 趋 势 分 析
内 部 环 境 -- 资 源
•人员 •物力 •财力 •技术 •产品 •管理 •组织 •生产 •文化
明确优势和弱点
培训研究部
洪梅
反馈意见
步骤六：目标完成日期
1、1999年9月10日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。
2、1999年9月25日前完成教材、胶片的设计。
3、1999年10月10日完成全部的备课工作及相关准备。
设定目标常碰到的问题
各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力
角色认知
管理者从何而来？
角色认知
管理者是经营者的替身，应站在 经营者的立场、代表经营者的利益 主动积极地判断和处理工作。
角色认知
讨论： 什么是经营者的立场？
角色认知
从业务人员向职业经理转变： 运 动 员------教 练 员 业务能力------管理能力 直接控制------间接控制 个人业绩------团队业绩 受人喜欢------受人尊敬
出色的经理人（一）
自我介绍 我是谁？ 我的工作是什么？ 我对课程的期望是什么？
管理者三角分析
环境 组织
目标 自我
团队
时间
“对进步的不断追求”
研讨内容
管理角色认知 制定计划 目标设订 时间管理
角色认知----基本概论
组织是对完成特定使命的人们的系统性 安排。 企业是通过创造和满足顾客的需求、以 赢利为主要目标的组织。 管理是通过协调他人的活动来实现组织 的目标。 管理者是组织中指挥他人活动的人。
角色认知----基本角色
•人际关系 •信息传递 •决策制定
角色认知----能力结构
管理层级 技术技能 人际技能 概念技能
高层
17.9%
42.7%
39.4%
中层
34.8%
42.4% 22.8%
基层
50.3%
37.7%
12%
角色认知----管理对象
金钱 材料 器械 方法 人力
Money Material Machinery Methods Manpower
有效目标的特征
必须与高层的目标一致 符合SMART原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。
公司目标序列
公司总体的目标 部门/管理者的目标 员工个人的目标
公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标
确立目标的程序
步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法 步骤四：所需的技能及知识 步骤五：为达到目的必须合作的对象 步骤六：目标完成日期
样 例 说 明（2）
步骤三 ：
可能遇到的困难与障碍解决方法
对学员情况不了解
课前电话沟通
国庆节对日程的冲击
和洪梅合作，提高效率
步骤四：所需的技能及知识
1、培训的设计、改编技能。
2、对部门经理工作的了解。
3、和洪梅良好配合的能力。
样 例 说 明（3）
步骤五 ：合作对象有
部门
人员
事项
培训部
陈阳
物品的准备
外部环境
客户和市场 竞争者 政策潮流
外 部 环 境 -- 客 户
现有客户 潜在客户 客户分析
-- 客 户 的 需 要