“团队激励与沟通”总结报告2017年 10 月 18日题 目： 团队激励探索学 院： 软件学院年 级： 2014级专 业： 软件工程学 号： ********* 名： ***成 绩：A4纸打印，侧面装订摘要将激励理论与团队工作相结合，根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式，并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究，力图使团队激励模式更趋完善、合理。

关键词团队激励；学习型组织；激励模式目录摘要 (I)第一章团队激励理论的提出 (1)1.1 背景意义 (1)1.2 团队激励的发展 (1)第二章团队的概念与作用 (3)2.1 团队与群体的区别 (3)2.2 团队的概念 (3)2.3 团队成员的特点 (3)2.4 团队的作用 (4)第三章团队激励机制的建立 (5)3.1 团队激励机制对团队成员的影响 (5)3.2 团队激励机制的建立 (6)3.3 过程激励分析 (7)3.3.1 团队领导的自身激励来激励员工 (7)3.3.2 不断地对员工的努力结果做出反馈 (7)3.3.3 给予员工最轻松的工作环境 (7)3.3.4要注意“公正”第一的威力 (8)3.4 结果激励分析 (8)3.4.1 公司对团队达到的集体绩效的认定 (8)3.4.2 基于共评法的个体绩效考核 (9)第四章中西方的主要激励思想比较 (10)4.1 西方主要激励理论 (10)4.1.1马斯洛(A．H．Maslow)的需求层次理论。

(10)4.1.2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)的双因素理论。

(10)4.1.3 弗隆(V．H．Vroom)的期望理论。

(10)4.1.4 亚当斯(J．S．Adams)公平理论。

(11)4.1.5 帕特(L．W．Porter)和劳勒(E．Lawler)的综合激励理论。

(11)4.2 中国古代激励思想 (11)4.2.1 情感激励 (11)4.2.2 表率激励 (12)4.2.3 奖惩激励 (12)4.2.4 荣誉激励 (12)4.3 中西方激励理论比较 (13)总结 (15)参考文献 (16)第一章团队激励理论的提出1.1 背景意义21世纪是团队运作的时代。

JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的团队；美国《财富》杂志最新统计资料表明：在世界500强企业中，80％以上的企业都在倡导团队工作方式；近年来，随着学习型、智能型组织理念和实践的兴起。

许多国际大公司都纷纷把团队工作方式引入生产经营过程中。

由此可见，团队工作方式已经成为企业和其他组织生存和发展的一种必要手段。

团队工作方式比传统的部门结构更加具有灵活性和创造性，而传统的管理制度和管理方法对于团队的管理已经显得力不从心，基于团队管理的理论迫切需要发展和创新。

其中，基于团队的激励模式研究尤为迫切。

1.2 团队激励的发展20世纪80年代后，经济学家将动态博弈理论引入到委托一代理理论中，并据此论证了在重复代理关系情况下，声誉机制对团队成员的隐性激励作用。

但是，早期的激励理论较少论述激励扭曲问题。

20世纪90年代后，贝克尔系统考察了业绩型报酬方案可能造成的激励扭曲现象。

他认为在企业团队生产中，业绩衡量指标的范围问题会影响到团队成员的努力水平。

汉密尔顿通过实证研究发现团队化生产中合作能力的产生和发挥会促使生产效率的提高．由此导致的效率的增加可以抵消“搭便车”现象给产出造成的负效应。

最近，Che和Yoo从动态重复博弈的角度考察了团队生产的合作和最优激励问题，他们认为，团队化生产之所以具有效率是阑为团队化生产的一系列特点鼓励和促进了团队成员之问的彼此合作第二章团队的概念与作用2.1 团队与群体的区别我们把群体定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。

在工作群体(work group)中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。

工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。

因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。

在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

工作团队(work team)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

2.2 团队的概念团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

2.3 团队成员的特点(一)有限理性的团队成员是风险规避的，自私自利的；(二)团队成员拥有比管理者更多的关于工作的具体的信息；(三)每个团队成员的需求是个性化的；马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分层次的，但这种层次并不是固定的，而是动态的、变化的；需要层次的满足也不是绝对的、机械的，而是灵活的、相对的；而且由于人的需要满足效用递减规律的作用，人的需要是无止境的和千差万别的。

(四)团队建立所处的不同阶段，团队成员的行为特点都不一样。

2.4 团队的作用团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。

1．提高组织的反应速度与灵活性2．提升组织的运行效率(改进程序和方法)3．增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确4．团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战5．在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速第三章团队激励机制的建立3.1 团队激励机制对团队成员的影响1．管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关管理者采取的激励措施可以按照强度(高与低)和类型(基于行为与基于结果)进行分类。

较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。

2．激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。

如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感等，那么即使管理者采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也会努力地工作。

此时，激励措施的边际效用就比较低。

3．激励措施对不同的成员有不同的影响4．基于结果的激励措旋与成员之间工作的关联度有密切的关系5．在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系。

根据激励理论的结果，道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。

它可以提供给管理者更多的有关成员工作状况的信息，管理者据此做出的推断将影响成员的收益，从而可以减少管理者和成员的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。

6．在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价制度对成员行为的影响比个体评价大7．在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好8．激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响3.2 团队激励机制的建立1．建立明确的团队目标企业的目的与任务要分化为企业中各个团队的明确的、与之相符的、可以达到的、可衡量的目标，来指导职工的生产和管理活动，否则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

要从设定公司目标开始，有时中层管理人员和员工可以向公司提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的目标．2．建立与团队目标相关的个人目标要说服下属接受团队设定的目标，就要让下属设定自己个人的目标，来帮助更快，更明确地实现团队的目标。

由于个人的教育背景、社会经验、兴趣、专长等不同，在团队中扮演的角色不同，对其目标实现的贡献率不同，为了使各个成员都能够最大地发挥自己的力量，要将团队的目标设定为每个人要实现的特定的百分比，使每个人都拥有平等获胜的机会，都有优胜的可能性，还能克服团队中常见的社会惰性、搭便车的现象，这样才会充分调动每个人的积极性，产生自我竞争与他人竞争的动力，来超过自己的目标，获得胜利。

3.3 过程激励分析3.3.1 团队领导的自身激励来激励员工除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。

你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。

如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。

要注意用“行动”去昭示部下，不要做语言的巨人、行动的矮人。

3.3.2 不断地对员工的努力结果做出反馈根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。

事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。

人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是_明朗、公开和迅速的给予承认。

所以领导要不断地对员工的努力做出反馈，表达对其努力的认可。

看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

3.3.3 给予员工最轻松的工作环境1902年创办的3M虽然是美国最悠久的企业之一，但直到现在，它依然以其强大的研发能力闻名于世，他们每年都能开发100多种新产品。

是什么让他们保持如此旺盛的生命力呢?答案可以从3M的“15％规则”中找到。

所谓“15％规则”，就是团队当中的任何人，都可以用15％的工作时间，去做与自己职责无关的，自己想做的任何事情来激发创意。

他们甚至可以去钓鱼，去登山“找创意”“15％规则”意在鼓励员工尽情做自己想做的事情，激发他们的创造激情。

即使不能达到预期效果，也不会受到任何非议。

在这里你有100％犯错的自由f给予员工最轻松的工作环境，时刻关注但不是时刻干预团队的发展，放手让员工自己做，要充分地尊重并信任他，这就是要鼓励员工不断创新，独立思考，挑战尖端，实现目标。

3.3.4要注意“公正”第一的威力公正生“威”。

一般，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。

中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。

公正意味着秩序上的公正。

如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个例子。

公正意味着制度面前人人平等。

公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

亚当斯的公平理论告诉我们，当人们比较后感到不公平时，往往会有如下表现：在认识上改变对自己具备的条件(包括努力、能力、教育程度、年龄等，此即“投入”inputs)与取得报酬(即“产出”Outcomes)的评价；改变对别人的评估；采取行动，改变自己的O／I；另选比较对象。