会议结果
在本次汇报会的讨论中，大家一致同意外服将来根据方案一进行发展。

同时还希望毕博项目组对以下一些问题进行论证：
1）对方案二及方案三也模拟最大风险最小产出的情景，与方案一进行比较2）对临聘业务的可行性、风险防范和市场发展阶段进行研究
3）地域扩张时的挑战及可采取的措施
4）合资合作的可能性及利弊
会议摘要（以发言顺序为序）
顾家栋—上海外服总经理
选择公司未来的发展时应进行风险的评估，包括投入产出的比较，资产效益的评估，扩张时风险的评估和经济形势的考虑。

应比较在最高的风险情况下，评估最小的产出效益，从而作出几个方案的选择。

赞成方案一，意见如下：
5）扩张应立即开始，2003年就应该立即跟进地域扩张，例如快速向华东、华北、华中、华南发展
6）方案二以及方案三也应该以最大风险最小产出进行比较
7）对各个业务的定位：
a.高端咨询应从战略上培养领军人员以及实施梯队；
b.开展临聘业务对内部人员改制分流有很现实意义。

实施中应注意
对白领到蓝领人员的培训－就业－再就业周期的控制，并充分利
用市政府的政策，逐步考虑进入国际市场；
c.非人力资源业务中，要确定现有房地产置业业务与投资和新外服
的关系如何定位？包括其资产处理方案以及人员的处理等8）IT系统：仍要进行公司层面的IT规划和升级，包括CRM、MIS、Call Center等，IT的规划必须有前瞻性
9）风险评估：未来发展方案必须综合考虑投资回报率、战略风险、运营风险、主业现金流的稳定性和发展速度等。

方案一的战略风险低，能增强
外服长期持续的市场竞争力
戴柳—东浩集团总经理
报告很有价值，倾向方案一。

有三点建议：
1）操作性。

方案一在操作性上比较费力。

这样的业务模型与国际四大有怎样的类同性？例如临聘的Adecoo、以及薪酬管理的Paychex公司的盈利
模式等。

合资的可行性如何，潜在并购对象看重外服市场、资本、获利
资源的哪一点？国外巨头非敌即友，报告中较多静态的分析，希望增加
动态的分析，例如如何抗击国际对手，WTO后的愿景目标等2）赞同进行人力资源咨询，人力资源外包依仗于人事管理和薪酬管理，现金流较为充裕，但临聘业务的获利能力有一定的问题，而人力资源咨询
的获利能力较强，应考虑好好发展
3）要建成新外服的“小巨人”
王烈—东浩集团副总经理
同意方案一，战略明确、措施可行。

但有四个问题:
1）有很大的收入来自于临聘，但对临聘市场的把握有多少？
2）是否发展培训业务，其市场吸引力较高，对其定位为主营或支持，应予重新考虑
3）猎头业务将如何互动促进发展主业，是否专注于“HR经理”的猎头业务从而建立与公司HR经理较好的业务联系？
4）市场进入的挑战如何？地域拓展时会碰到哪些问题？应从各地区文化、资源、网络、关系等层面对可行性和操作性进行研究
夏西平—东浩集团副总经理
有几点意见：
1）中国HR市场在各地都有地方保护主义，拓展网点时的可行性如何？其他地区的接受程度如何？相对来说南边的壁垒较低，北方的壁垒较高2）对临聘市场的发展轨迹应进行研究，能否在近期启动？领先市场一步是不错的，但领先两三步可能有一定的风险
周鹤龄部长
从实现外服未来的战略目标上，应选方案一，但有几个方面要进行关注：。