第一章
人类活动的三特点：目的性、知识性、依存性
管理学基本概念：管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行动进行协调的过程。
（实现组织目标是评价管理成败的唯一标准；特定的时空是管理的必要条件；管理的核心是人的行为；管理的本质是协调）
基本职能* 决策、组织、领导、控制、创新
管理者的角色和技能：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色
技术技能（运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）、人际技能（成功地与别人打交道并与别沟通的能力）、概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）
管理学的理论*（历史演变过程：
中国传统管理思想（顺“道”：顺应自然规律；重人：重视人才；求和：调整人际关系，讲团结；守信；利器；求实：实事求是，从实际出发；对策：统筹谋划；节俭；法治）；
科学管理理论（创始人：美国弗雷德里克·泰罗；
内容：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革；
评价：它冲破了传统落后的经验管理方法，将科学引入管理，是管理理论上的创新；科学的管理方法和操作程序大大提高了生产效率，适应了当时资本主义生产的需要；将管理职能和执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础；将人看做机器，最大限度地压榨工人血汗，忽略了工人感情、态度等对生产效率的影响）
法国约尔法对科学管理理论的局限性做了补充，发展了组织管理理论，在管理的范畴、组织理论、原则方面提出来崭新的观点
英国威尔克把之前人的思想加以归纳并有机得结合起来，形成了比较完整的管理理论（三职能：计划、组织、控制；三原则：预测、协调、指挥；基本原则：科学调查和分析；四目标：秩序、稳定、主动性、集体精神）
行为科学学派：早期理论-人群关系论（埃尔顿·梅奥、霍桑；职工是“社会人”，满足职工的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；企业中实际存在着非正式组织。
）
*非正式组织和正式组织*：“正式组织”是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当者明确职能的机构，对个人有强制性，以效率和成本为主要标准；“非正式组织”是企业职工在共同工作生产中必然产生的相互之间的人群关系，自然形成的一种行为准则或惯例，要求个人服从，以感情为主要标准
主要理论：马斯洛需要层次理论：已经满足的需要不能起激励作用；一层需要满足后，才会出现下一层需要；有生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
赫兹伯格双因素理论：保健因素；激励因素；激励因素以工作为中心，保健因素与工作的外部环境，是基本条件。
是需要层次理论的补充
X理论：人性本恶，必须对员工进行强制、监督、指挥以及惩罚进行威胁，一般人都胸无大志，不喜欢具有创造性的困难工作
Y理论：人性本善，人们愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性
超Y理论：管理方式要由工作性质、成员素质等决定，不同的人对管理方式的要求不同
Z理论：企业管理与职工的利益是一致的。
企业对职工的雇佣应该是长期的，尽量不采取解雇职工的方法。
上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。
实行个人负责制。
上下级关系要融洽。
对职工要进行全面的培训。
相对缓慢的评价与稳步提拔。
控制机制要含蓄而不正规，但检测手段要正规
管理科学学派：使用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，较少考虑人的行为的行为因素
决策理论学派：赫伯特·西蒙。
管理就是决策；决策分为程序性决策和非程序性决策
经验主义学派：德鲁克。
以大企业的管理经验为主要研究对象。
经理要树立目标并决定为了达到这些目标需要做什么，进行组织工作，进行鼓励和沟通工作，确定标准，分析企业成果，评价员工的工作情况，使职工得到成长和发展（可以套话管理者要做什么）
管理的基本原理：主要特征：客观性，普适性，稳定性，系统性
五大原理：系统原理（），人本原理（服务于人是管理的根本目的），责任原理（明确责任、惩奖分明、职位设计和授权要合理），效益原理，适度原理
管理的性质（科学性与艺术性）：管理理论和管理工具与方法毫无疑问是科学的，管理实践则明显地表现艺术性，要艺术地运用科学的管理理论、手段和方法
管理伦理和社会责任
第二章决策*
定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程（决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题和利用机会）
原则：遵循满意原则，而不是最优原则（因为要实现最优原则需要管理者掌握全部信息，了解全部价值，制定所有可能的方案，并准确预测每种方案的执行结果，这在现实是不可能实现的）
依据：信息
类型*：（1）长期决策和短期~~（时间划分）
（2）战略决策（最重要，确定目标方向等）、战术~~（也称管理决策，组织内部各环节之间的协调）和业务~~（执行性决策，针对组织局部）
（3）集体决策（信息多，方案多，更多人满意，更好沟通，决策更好；时间长，责任不明，群体思维）和个人~~
（4）初始决策（零起点决策）和追踪~~
（5）程序化决策（解决例行问题）和非程序化~~（解决例外问题）
（6）确定型决策（稳定条件下做的）、风险型~~（随机决策，可能结果和各自概率知道）和不确定型~（不稳定条件下，无法预知有哪些结果和概率）
特点：目标性、、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
决策理论：古典决策理论（假想决策者完全理性）
行为决策理论（西蒙。
人是有限理性的，会受到知觉上的偏差的影响）
回溯决策理论（皮尔·索尔伯格。
说明了直觉在决策中的作用，会试图证明自己的直觉决策比最优决策更好）
影响因素*：环境（环境的特点影响组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响组织的
活动选择）
过去决策（过去决策是目前决策的起点；过去决策对目前决策的影响程度取决于过去决策者与现任决策者之间的关系）
决策者对风险的态度（决策是有风险的，决策者对风险的态度影响决策）
伦理（决策者对伦理的态度影响决策）
组织文化
时间（时间敏感性决策和知识敏感型决策）
方法*：集体决策方法（头脑风暴法（收集新设想；不对别人的建议做任何评价，建议越多越好，想法越新颖、奇特越好，可以进行必要的完善和补充）
名义小组技术（分歧严重时。
分小组提出建议）
德尔菲法（听取专家意见时。
专家先独立单独发表意见，再反馈，再集中发表意见））
有关活动方向的决策方法（经营单位组合分析法（为每个经营单位确定活动方向；根据相对竞争地位和业务增长率将经营单位划分为四大类：“金牛”、“明星”、“幼童”、“瘦狗”）
政策指导矩阵（从市场前景和相对竞争能力两个角度分析各个经营单位，将其划分为九大类））
有关活动方案的决策方法（确定型决策方法（线性规划；量本利分析法）
风险型决策方法（算出每种结果的期望收益）
不确定型决策方法（小中取大法，大中取小法，最大最小后悔值法））
标准*
企业的竞争地位、竞争优势
*计划概念
类型*：长期计划和短期
业务计划（物、供、产、销）、财务计划（财）和人事计划
战略性计划和战术性计划
具体性计划和指导性计划
程序性计划和非程序性计划
目的或使命（组织在社会上应起的作用、所处的地位）、目标（要达成的成就等）、战略（为实现目标大体上要干的事）、政策、程序、规则、方案、预算
计划编制过程*：确定目标>认清现在>研究过去>预测并有效地确定计划的重要前提条件>拟定和选择可行性行动计划>制定主要计划>制定派生计划>制定预算，用预算是计划数字化
目标管理：是使计划实施行之有效的一种方法
第三章组织
管理劳动分工的必要性缘与管理者的有效管理幅度是有限的，管理幅度决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题
设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制
“职务说明书”
组织设计原则*：因事设职与因人设职相结合的原则（事事有人做，有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作）
权责对等（明确各部门的任务和责任，规定享有的权力，权力的应用范围与工作要求相适应）
命令统一（组织中的任何成员只能接受一个上司的领导）
组织结构类型
组织设计的影响因素：外部环境
经营战略（保守型战略，风险型战略，分析型战略）
技术和其变化
企业发展阶段（创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，参谋激增阶段）
企业规模
组织结构基本模式
第四章领导
是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
领导原理
类型：专权型领导
民主型领导
放任型领导
作用：指挥、协调、激励
激励理论（内容、评价、与传统理论的比较）：需要层次理论
期望理论（人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为；核心是双向期望）
公平理论（讨论报酬的公平性对工作积极性的影响）
强化理论
激励模型
沟通方法冲突处理方法：回避、迁就、强制、妥协、合作
三种沟通模式
领导与管理的差距（领导者，领导行为）：一个人既可能是领导者，也有可能是管理者，领导是取决于追随者。