关于市场细分和市场定位的案例
经典案例
麦当劳的市场细分和市场定位
一、公司背景简介
麦当劳由创始人Ray A. Kroc 1955年在美国芝加哥成立。

至今已拥有五十年的辉煌历史，目前已在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额为34多亿美元。

现已成为一个全球性权威快餐连锁店。

麦当劳成功有个不可磨灭的因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场。

二、麦当劳公司市场细分
麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的，即地理要素、人口要素和心理要素。

（一）地理要素细分市场
麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。

麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。

对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。

而在国外市场就抓住了特色。

地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。

麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及世界各地：109个国家，2.5万家连锁店。

它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。

以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。

如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。

但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。

这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。

（二）人口要素细分与定位
1、人口要素细分
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。

主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。

麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好；而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。

2、不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐，冒险性和快速画面穿插为特点；而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。

实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。

因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物、自觉是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩
子的意愿。

可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。

但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。

除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。

老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。

而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。

然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。

针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。

同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设置专门营销机构的大型零售店。

（三）心理要素细分与失误
通常，按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。

但随着人们生活水平不断提高，一种健康型细分市场迅速地扩长，更多的人追求高生活质量，如在美国，处于中间阶层或以上的人（大都有足够的购买力）占了全国人口将近一半；欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。

而麦当劳公司在这方面做得相当失败，。

固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。

这也是2002年第四季度公司亏损的关键主因
三、麦当劳的营销战略措施
麦当劳公司站在整个人类健康发展高度上，企业市场定位即：麦当劳是一个为家庭和成年人备办早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。

尽管汉堡包是其主要特征，但麦当劳将努力推出可供顾客选择的、花样繁多的食谱。

将产品定位于绿色、健康，通过产品差异化，先入为主，及时创建企业新形象。

加强五方面工作：
1、不断加强对儿童的市场营销活动，以增强儿童对麦当劳的凝聚力。

2、以成年人市场细分为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。

在东北部和西海岸地区的大城市市场引入全营养小果子面包，并组织一次广播电台广告宣传活动。

在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念。

重新推出快餐食谱--双层干酪包，这种双层干酪包曾经是20世纪60年代流行的食谱。

广告宣传将着重于“麦当劳伴随我成长”。

3、继续在非传统设店的场所开设销售网点以提高网点数目。

4、增加罗纳德?麦当劳露面的次数。

增加麦当劳主办的体育运动活动及其有关活动的次数。

5、发行有关麦当劳快餐食品营养成份及含量的新闻报道。

失败案例
2009年，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。

如果说汤臣一品真的失败了，那么它失算在哪里呢？
在这里可以拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。

其一，两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局，星河湾当初入市之时，其周边区域楼盘价格相近，项目的创新力较低，由于彼此之间产品相似，导致了区域竞争相当激烈，这种竞争格局非常典型，特点也很突出，就是市场竞争结构比较单一，竞争对手之间产品差不多，价位也差不多，客户的差异化选择空间十分狭小。

同样，汤臣一品面临的区域市场也是如此，同类同档次的竞争项目在区域内混战一片。

其二，两者的竞争策略比较相似。

面临区域竞争结构单一的特点，星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。

星河湾的开盘价格比区域均价高出了一倍，而汤臣一品也高出了一倍，两者都不约而同的想方设法跳出目前区域市场竞争之外，力图成为新市场的领导者。

当年星河湾开盘之时，也是备受争议的楼盘之一，汤臣一品也不例外。

市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢？显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。

其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。

这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。

其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。

由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。

汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。

其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。

这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。

从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。

通过以上两个关于市场细分和市场定位的成功和失败的案例，我们可以看出，正确的市场细分和市场定位对一个企业的市场营销战略组合具有极其重要的意义，在一定程度上甚至会对企业的生存发展产生影响，值得我们重视。