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3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
4．"海豚潜下去越深，跳得就越高"
这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高 层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职， 而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的 已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经 验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但 综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻 炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻 炼了干部，培养了其综合能力。
末尾要淘汰就是在一定的时间和范围内， 必须有百分之几的人员被淘汰，这在某 种意义上说很残酷，但是对于企业长远 发展很有好处。在海尔，无“没有功劳 也有苦劳”的说法，无功便是过。可以 说，在一定时期一定范围内，按一定比 例实行定额淘汰，是海尔内部已经整保 持活力的一大法宝。
（一）"国际化的企业，国际化的 人"--海尔人力资源开发目标
Hale Waihona Puke 2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极 性
• 为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职 工发明奖酬办法》，设立了"海尔奖""海尔 希望奖""合理化建议奖"，根据对企业创造 的经济效益和社会效益，分别授奖。
问题一：运用管理学的激励理 论分析海尔的岗位激励制度
一、针对在位要受控，依赖干部的主观控制，自我 约束，自律意识，干部在心里确定动机，动机能激 发个体产生一定的行为，并将此行为指向某一特定 目标，这样就可以避免方向性错误，这就和成就需 要理论相适应：具有强烈成就需要的人往往倾向于 谨慎的确定成就目标，希望得到对他们工作业绩的 不断反馈 二、海尔公司对干部实行加分和减分制度，可以提 高员工的积极性。涉及这期望理论的努力-绩效期望 和绩效-报酬期望，员工付出多大的努力，就可以收 获多少成果。对于获得一定成绩的员工。应该奖励。 奖励与员工的努力成正比。
• 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的 思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长， 其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市 场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定 海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海 尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来 越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境 下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成 为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的 目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为 企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人 才。
海尔的激励制度
海尔集团的岗位激励机 制可用四句话来概括， 即“在位要受控，升迁 靠竞争，届满要轮换， 末尾要淘汰
在位要受控：1、干部主观上应自我控制，自我约束， 有自律意识；2、集团建立控制体系，以控制工作方 向和目标，避免方向性错误。 海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集 团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间， 都在最明显处设置考评栏，细分为表扬栏和批评栏。 对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和 减分（减薪）。对在工作中不思进取，受批评不及 时改正，过一年内受到三次书面批评的干部，将免 去其职务。
（三）"挑战满足感、经营自我、挑战自我"-海尔人力资源开发的市场机制
• 海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时 代，人是保证创新的决定性因素，人人都 应成为创新的主体。为此海尔设计了市场 链的思路。
1．"外部市场竞争效应内部公"--市场链
• 海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就 是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外 部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，" 下道工序就是用户"，每个人都有自己的市场，都 有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序 就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每 位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的 是对他的市场负责。
5．定额淘汰制
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的 人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功 便是过"，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定 额淘汰。海尔实行"三工转换制度"。该制度是将企业员工 分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态 转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞 争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合 格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合 格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比 例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的 理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力 找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
• 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素 质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会， 自觉地为自己"上坡"加"油"。
2．"人人是人才，赛马不相马"
• "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成 的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所 具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能 充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人 才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心 不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了 三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人 的，每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没 有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的"赛马"是全方位 开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这 里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献 精神。"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人 才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
海尔公司的末尾要淘汰的岗位安排，使组织员工之 间产生竞争，从而激发员工的积极性、主动性和创 造性，同时运用负强化的理论，通过对组织员工的 惩罚与淘汰，减少和消除不期望发生的行为。
问题二：运用内容型激励理论分 析员工工作兴趣的激发与培养对 员工与企业发展的好处
内容型激励理论认为，需求是激励的基础和前提，所 以激励的关键在于分辨别人的需求并予以满足，重点 研究及发动机的诱因。从需求层次理论来看，岗位符 合员工自我实现的要求，目标设置能实现员工的自我 实现价值，员工具有追求个人能力极限的内驱力，教 育的培训体现企业对员工的重视和尊重，这些优惠更 利于提高员工的生产和工作积极性，发挥其自身的文 化和外在优势，企业为员工创造一个良好工作环境， 更利于员工能力的发挥，提高其自身的素质。为实现 自身的社会功能创造条件，激励可以增强企业的凝聚 力，能够吸引，培养和留住企业所需要的人才，为企 业的长足发展奠定基础。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海 尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘 条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长 选择岗位参加竞聘。同时，海尔还设立干部人 才库，将一些干部后备资源动态收录库中，一 旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开 竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划的 组织岗位轮换。一方面，干部面对全新的工作环 境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付 挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部 长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活 力；另一方面，轮岗制对于年轻干部还可增加锻 炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位 的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业 发展存蓄更多的人力资源。