教练型
领导寻求下属的参与和建议，并 鼓励下属积极思考和分享。
领导定义角色和任务，鼓励并培 训下属。决策由领导制定，但是 基于员工提出的多项问题，这种 沟通更多的呈现出双向的。
授权型
下属对于制定决策和解决问题负 全责。设定长期目标之后，领导 通过汇报与绩效回顾来进行掌控。
指令型
领导定义下属的角色和任务，并密 切监督他们。领导制定并宣布决策， 所以沟通主要是单向的。
“你的生活中处处充满了附加 的含义以及推论。”
彼得.圣吉 第五项修炼
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被动性人才保留的回应
➢ 理解员工离职的原因 ➢ 评估对业务的影响与风险 ➢ 识别人才保留的选择 ➢ 评估人才保留的选择 ➢ 依据所做的决定而采取行动 ➢ 通常此时要改变员工离职的决定，已经太迟
前瞻性人才保留：四个关键实践
➢ 经常沟通 ➢ 能根据个人动机与技能来设计工作任务 ➢ 善用薪酬工具 ➢ 让您的上层管理团队参与其中
体验学习班日程 (浇树浇根，管人管心）
第一天
开场欢迎 体验学习班概述
学习目标 课间休息 提升个人影响力 沟通视窗 管理者角色
目标设定 倾听技巧 课间休息
倾听与回应 积极对话
第二天
昨日回顾
给予和接受反馈
课间休息
给予和接受反馈
午休 给予和接受反馈
角色扮演 课间休息 发展突破性思维 影响式激励
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
人才保留风险评估
完成你的人才保留风险评估表 (学员指 南)
人才保留行动方案
关注领域
高风险/低贡献者
高风险/高贡献者
➢ 提供培训与工具 ➢ 给予清晰的目标与期望 ➢实施绩效回顾/反馈 – 确保他们知
道自己技能的差距
➢ 实施中期绩效回顾/反馈 ➢ 寻找其它机会
➢ 实施留人面谈 ➢ 讨论职业期望 ➢ 拓展特别的教育机会 ➢ 鼓励其担任导师指导他人 ➢ 安排具挑战性的项目 ➢对他们的贡献表示感谢
员工为什么会离职
➢ 缺乏足够的挑战 ➢ 责任程度不恰当 ➢ 缺少职业成长的潜力 ➢ 个人价值观与企业的价值观不
一致 ➢ 不明确或不公平的目标期望
➢渴望更大的创意或创新空间与 自由度
➢不合理的薪酬
➢不良的管理者
➢不佳的领导力
高绩效员工的特质与需求
➢ 期望得到及时的反馈 ➢ 需要被挑战 ➢ 需要有成就感 ➢ 需要能达成结果 ➢ 需要有明确的职业路径 ➢ 需有合理的薪酬 ➢ 能在不被肯定的情况下完成任务
第三天
昨日回顾 推理阶梯 教练式辅导 课间休息
教练式辅导
教练式辅导 授权
课间休息 体验学习班内容回顾
行动计划
体验学习班日程
(浇树浇根，管人管心）
第四天
开场欢迎 体验学习班1
关键技能 工作实践分享
课间休息
第五天
昨日回顾
团队合作
课间休息
第六天
昨日回顾
流程改善
课间休息
管理者的沟通角色 前瞻性人才保留
团队发展阶段 高绩效团队
流程改善体验活动 案例分析准备
情境领导 推理阶梯 绩效管理 课间休息
午休 变革管理 课间休息
案例分析 课间休息
绩效反馈角色扮演 案例分析准备
变革管理案例分析 案例分析准备
体验学习班回顾 行动计留
一个(好的)员工为什么会离职？(列 举)
低风险/低贡献者
➢ 提供培训与工具 ➢ 给予清晰的目标与期望 ➢实施绩效回顾 – 确保他们知道自
己技能的差距 ➢实施中期绩效回顾 ➢ 寻找其它机会
低风险/高贡献者
➢ 实施留人面谈 ➢ 讨论职业期望 ➢ 审视目前的与潜在的薪资选项 ➢确保他们的绩效考核等级能真实反
映出他们目前的绩效状况
情境领导
支持型
推理阶梯

推理阶梯
人人是人才
赛马不相马
推理阶梯
“a common mental pathway of increasing abstraction, often leading to misguided beliefs”
Chris Argyris Reasoning Learning & Action