一、民生银行人力资源整体分析 (2)1.1.民生银行人力资源战略概述 (2)1.2.民生银行人力资源现状分析 (2)二、选才 (7)3.1.民生银行人力资源需求与供给预测 (7)3.2.民生银行人力资源素质模型 (9)3.2.民生银行的招聘甄选 (10)四、育才 (11)4.1.建立人力资源职业培训系统 (12)民生银行HR分析【法：求才（招聘）、育才（培训与开发）、用才、励才、留才】一、民生银行人力资源整体分析资料来源:根据各银行总行网站相关资料整理1.2.民生银行人力资源现状分析1.2.1.人力资源管理规划现状分析了业绩考核和能力考 核的标准，目前处于 准备实施阶段关键人员的配比 ，制定招聘、培 养和淘汰计划 人力资源管理 改进规划《民生银行五年发展 那规划纲要（2012－ 2017）》提出未来五年要有明确的业务定位和战略目标，加速转型、深化改革；牢牢根植于民营企业，聚焦小微金融，服务实体经济和国计民生行业；选择差异化经营道路，打造自身品牌，成为一家具有鲜明特色的金融机构，全面提升公司价值。

缺乏对人力资源管理 理念的关注，高层管 理人员继任计划以及 关键人才的管理计划 ，对未来的人力资源 管理提升方向缺乏计 划明确人力资源管理 理念，制定高层管 理人员继任计划和 关键人才的管理计 划，制定未来五年 的人力资源管理提 升计划，将人力资 源管理工作从事务 层向战略层转变1.2.2.员工队伍现状分析员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工素质、员工 技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。

1、 员工数量建行7年来员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率年份19961997 1998 1999 2000 2001 2002 全行人数 364 820 1392 2050 2855 3977 5709 总行人数 116 131205199213252353员工素质 员工结构 员工数量 员工技能人才招聘人才流失冗员淘汰分析：从上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，民生银行总部机构相对精简，管理效率较高数据来源：民生银行历年年报2、员工素质中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。

民生银行员工人数在2000年时仅有2124人，到2003年时，增至5273人，2005年时已有9447人。

民生的队伍在不断扩大，与此同时，员工的素质与其他商业银行相比，也有着比较明显的优势。

如下表一，图一所示，是2012年各商业银行的员工队伍学历的比较。

表一从图中能很清楚的看到，民生银行博士毕业生的比例是0.5%，在几家作比较的银行中是最高的。

硕士毕业生的比例为8.1% ，与中信和华夏的比例相差不多，但却远远高于其他几家商业银行。

民生本科学历的员工也占有相当的比例。

而建设银行，农业银行，工商银行及交通银行高学历的员工比例较少，而本科以下学历的员工却占有很大的比例。

这就说明，民生银行员工的学历层次最高，在一定程度上反映了民生银行具有一支素质较高的员工队伍。

3、员工结构如表二所示，民生银行“高中初”级职称员占总员工比例分别为1.9%，17.6%，11.2%，三项比例均比其他银行低，这反映民生银行有一支比较精干的管理队伍，管理效率较高。

若仅对这三项的比例做一下比较，与其他银行相比，民生银行的高中初级职称的人员比例分配比较合理。

建设银行，农业银行，工商银行及交通银行初级职称员工比例较高，而高级职称的员工较少。

华夏与中信的比例分配也较合理，但是这两家银行的高中初级职称的员工占总员工的比例太高，不够精干。

所以综合评价，民生银行的员工结构合理，素质高，与其他银行相比有很大的优势。

4、员工技能员工技能可以从人均税前利润或人均净利润来进行分析。

人均税前利润=税前利润÷折合全日制总人员数，该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。

反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标。

表四从2000年至2005年，民生银行的人居营业收入和人均税前利润是逐年上升的（除了04年到05年的人均营业收入有一定幅度的下降）。

人均营业收入=营业收入÷折合全日制总人员数。

该指标是衡量员工生产率的基本量。

这说明民生银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位， 而且效率逐年提高，竞争力也越来越强。

加之较高的员工投资回报率，因此，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高民生银行的利润总额。

5、员工流动性员工流动性可以从员工辞职率，员工淘汰率，员工年龄等各项指标来加以说明。

2005年， 民生银行员工在30岁以下的占到了52.4% ，其次是华夏和中信，分别为38.1%和40.7% ， 农行仅为14.2% ，建行仅为10.0% 。

民生银行约99%的员工在50岁以下，建设银行为91.3% ，工商为93.4% 。

这说明民生银行的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计。

对于人员的流动不会产生太大的影响。

此外，民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力，保留员工的能力较强。

民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这反映了民生银行的新陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力和竞争力。

（注：以上数据均来自《中国金融年报》）二、选才选才，即人力资源的进入退出机制，是进行如何有效的招聘有价值的员工和淘汰不能为银行贡献价值的员工的系统。

造成目前银行系统内部冗员过多的重要原因之一就是没有行之有效的进入退出机制。

3.1.民生银行人力资源需求与供给预测3.1.1.需求预测需求供给 How much How competent3.1.2.供给预测3.2.民生银行人力资源素质模型民生银行所从事的业务大多是通过自身的知识和智力为客户提供金融产品和金融服务,属于密集型的“知识和智力”结合,它需要的是具有丰富专业知识的高级金融人才和管理人才。

对这些高级人才的筛选则更加困难,这也是进入金融机制需要主要解决的问题。

员工的行为及结果是其所具备的素质和潜能的外在表现,这种关系如图3.1.1所示。

图3.2.1：素质冰山模型3.2.民生银行的招聘甄选传统上的招聘甄选都是基于短期的职位需求来开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与应聘者经历作为考察,缺乏对应聘者未来绩效的预测与判断。

民生银行人力资源的进入机制要求招聘甄选工作除了采用既定的工作标准与技能要求对应聘者进行评价之外,还要依据应聘者具备的素质对其未来绩效的影响来实施。

这种基于素质的招聘甄选将银行的战略、经营目标、工作与个人联系起来,在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时,提高了招聘甄选的质量。

同时,整个招聘甄选以银行战略框架为基础,也使得对银行持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化,为员工进入银行后实施有效的绩效管理奠定了良好的基础,这种基于素质的人力资源进入程序如图3.2.1所示。

图3.2.1：基于素质的招聘甄选实施步骤四、育才股份制商业银行是一种以知识为基础的“3I”组织,即信息(Inofmration)、智力(nItellgineec)和思想(Ideas),这种以知识为基础的组织尤其强调人才素质和能力的培养与提高。

开发模式好比是HRMD模式的机翼,是整个人力资源管理与开发得以正常运行的保障,也是其运行的加速器,有效的开发模式会使银行组织得以持续、快速、健康的发展。

民生银行人力资源开发模式是一个学习的系统,不仅仅是一个员工培训系统或过程,更是以一种文化和理念转化为具体的制度,它通过各种方式不断的加强股份制商业银行的知识积累,加速银行的创新和竞争实力。

育才的核心内容是建立学习型的银行,把学习作为一种文化,作为一种工作氛围,从而不断加速知识积累。

因此,育才制度选择就是独特的人力资源职业培训体系和建立学习型的组织,以制度形成文化,以文化促进制度,从而形成银行员工良好的学习氛围,促进银行在竞争中取得优势。

4.1.建立人力资源职业培训系统培训通常以各阶层培训和各职能培训(专业培训)作为基础。

各阶层培训是指对经营及管理的各阶层而进行的培训,可分为:经营干部培训,管理、监督人员培训,中层骨干员工培训,新员工培训。

如图4.1.1所示。

4.1.1.人力资源职业培训系统框架培训系统包括三个层面的内容,如图4.1.1.1所示。

运营层面的工作是银行需要以职资格系统为基础,对各职类、职种和职层员工的任职资格状况、业绩状况、潜在职业状况进行分析,结合银行战略对各职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划,明确银行其培训需求,编制培训计划,有组织、有计划的对员工实施培训。

资源层面的工作是为培训系统提供基于职类、职种、职层培训需求的课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备及学员等教学资源的支持。

按职类、职种、职层培训需求设计课程、编写或选用教材、组建师资队伍、配置教学设备,是使培训达到预期效果的保证。

制度层面的工作是运营培训开发系统所需要建立的一套完整的培训管理制度体系。

这套培训管理制度体系包括培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、教学设备管理与经费管理等。

在培训过程中,各级培训管理者都要依据培训运作程序开展工作,培训管理流程如图所示。

4.1.2.职业培训方式职业培训方式分为岗前培训、在岗培训、转岗培训、发展性培训与可雇性培训五类。

（图）(1)岗前培训主要针对新进员工在上岗之前的培训,培训内容有两个方面:一是银行的组织结构、银行文化、规章制度、发展方向,主要增进员工对银行的了解;二是岗位要求新员工具备的知识、技能和能力,使员工尽快适应岗位的需要。

(2)在岗培训主要针岗位不变动的员工,培训内容本着“缺什么补什么”的原则,例如,银行新开展的业务,但要经常补充有关的新知识、新动态、新观念、新技能,以提高整体素质,有利于金融创新。

培训方式可以是举办培训班,也可以鼓励员工参加不脱产的继续教育。

(3)转岗培训主要针对转岗的员工,培训内容取决于新岗位要求而该员工不具备的知识、技能或能力。

(4)发展性培训的出发点在于通过培训、促进员工的长远发展,因此,培训内容与当前或下一个岗位可能没有直接的联系,但对员工的个人生涯目标的实现具有价值。

(5)可雇性培训的出发点在于通过向员工提供知识、技能和能力储备,以便银行员工在银行不景气面临下岗、失业时能够尽快实现重新上岗或就业。

银行应经常提供面向未来职业走向的新知识、新技能、新能力培训项目供员工选择,而这些培训内容不必与员工的岗位和生涯计划具有关系。

4.1.3.推行职业培训的责任区分在职业培训的过程中,必须明确培训各方的责任,只有这样,培训才能取得较好的效果。