小议电力企业人力资源管理
摘要：随着知识经济的到来和经济的全球化，企业已从市场竞争和产品的竞争转向人才的竞争，人才已成为企业的核心竞争力，人力资源管理已成为企业管理的重要手段。

关键词：科学发展观；电力基建企业；人力资源管理
近年来，电力行业加大了人力资源管理的力度，逐步建立了人力资源管理的新机制，但来自观念、体制等方面的束缚和阻碍仍或多或少地影响了人力资源管理的成效，随着电力体制改革的深化，电力企业全面构建企业人力资源管理创新体系，对于实现电力企业全面、协调、可持续发展显得尤为必要和迫切。

一、电力企业人力资源管理现状及存在的问题
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

在电力企业管理中，人力资源部门在制定规划方面缺乏长期性，没有把企业的经营现状、生产发展的实际需要、企业的长期发展目标和人力资源管理规划相结合，没有形成长期、有效的良性发展机制，人事配置手段单一，不能形成合理流动的优化配置体系，不具备可持续发展的能力。

在人力资源开发方面也存在一些问题，体现在以下几方面。

（1）人才开发形式缺少多样化。

培训、交流等是人力资源开发的可靠途径。

然而，以目前的情况看，培训形式不够丰富，对实践重视不够，忽视了电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训效率不高。

各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验和心理训练。

（2）人才开发管理缺少科学化。

从思想到实践，企业对人力资源的开发始终难以做到科学合理。

有些电力企业在很大程度上未充分认识到人力资源投资对可持续发展战略的实现的重要意义。

在人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析、评估和计划使用，资金使用未做到以节俭、实效为原则。

（3）人才评估缺少社会化。

目前很多电力企业人员管理制度中往往把结业考试作为评定受训者学习情况的唯一标准，把有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升的依据。

这种培训评估模式往往不能和真正的实际工作相结合，极易导致形式主义，而忽视了员工的真正价值。

在人员选拔和评价方面，权力过分集中。

这种权力高度集中的用人体制难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易造成企业内裙带关系复杂，难以有效管理的不利局面。

缺少完整的人才选拔制度，这在很大程度上损害了员工的积极性和创造力，压抑了职工的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源浪费，更加不利于新的人才的引进。

电力企业受传统观念的影响，对新的管理制度引入滞后，尤其
是人员选用受论资排辈、裙带照顾等影响。

人员绩效评价很大程度上缺乏科学依据，国企人员的升职往往不是以实际业绩为准绳，而是以部门领导的主观认识和评价为依据，这就很难做到客观、公平和公正，在很大程度上损伤了部门工作人员的积极性。

不重视培训成果的巩固，很多管理者往往认为培训完成就意味着“培训任务、指标完成”及“员工技能长进”，对员工培训后的状态不予关注，而实际情况往往是：员工接受培训后回到自己的工作岗位，不久就恢复到培训前的状态，培训中所学的理论不能充分地、有计划地在工作中加以运用，或者仅仅是一小部分而非系统地去实践和实施，从而造成人力、财力、精力的浪费。

另外，电力企业具有职位多、岗位描述差别大、非常规性任务多、各岗位工作成绩难以具体量化等特点，因此，在绩效考评方面很难做到公平、公正、合理，主要体现在以下几个方面：
（1）绩效考评指标的设定不清晰、不明确。

存在可操作性不强、考评指标与被考评者岗位职责不具有很强的的关联性、指标权重设置不合理等问题。

（2）考评标准存在不规范性。

忽视定量考评，考核往往只注重了定性考核，忽视定量考核。

另外，考核标准不能很好地量化，导致实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。

（3）由于企业内部目标管理基础不健全，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，也就导致了考评结果主观的随意性，绩效考评方法主观性强。

（4）绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。

企业激励机制不健全，甚至缺位，对优秀员工在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀员工的工作热情，也就最终导致企业内绩效考评根本不足以充分调动职工的积极性。

二、形成上述问题的主要原因
传统的管理模式已不能适应企业的发展需要，不利于人力资源的整体开发、管理，更不利于调动全员的积极性。

稳定、安逸的环境很难形成积极向上的企业文化，长期以来，电力基建企业已成为不存在风险的稳定的生存港湾，慢慢形成了一种重资历、轻考核、重关系、轻技能的不良选人与用人观念，绩效考核的作用不能从根本上得以发挥。

人员招聘面过于狭窄，不利于新鲜血液的补充，使企业缺乏更多的创造性和活力。

电力基建企业的封闭管理模式，使得招聘对象往往以系统所办专业技术学校的毕业生为主，这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人才被拒之门外，使得企业招聘的员工的整体素质得不到保证，企业发展缺乏新鲜血液，缺乏创造力和活力。

三、主要应对策略
（1）优化管理机制，基于企业长期发展规划，逐步建立起现代企业人力资源管理机制，拓宽人才引进渠道，建立完善的评估系统以及系统的培训体系，培育“以人为本”的企业文化，健全有效的竞争和激励机制，吸引和留住优秀人才为企业服务。

（2）更新管理理念，加强和完善人才选拔机制。

采取有效的人
才管理方法、方式从内部或从外部引进管理人才，是企业应该重视的问题。

企业的竞争将逐步演变为人才的竞争，人才将逐步成为企业决定成败的关键性因素，因此，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。

（3）建立多样化的激励机制，逐渐形成优胜劣汰的竞争环境，充分调动员工的积极性和创造性，消除平均主义思想，完善薪酬制度，逐步建立对员工具有激励力的薪酬管理模式，使员工的薪酬与绩效考评相结合，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的业绩好坏、贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性的目的。

（4）建立科学的培训理念和机制，使企业培训真正发挥促进企业发展的作用，对职工的培训，应该是系统性、长期化的，人才的开发、管理和培育是一个长期的过程。

企业重视人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。

通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。

根据企业受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，结合员工的个人发展规划，设计出个性化的内容，对培训效果进行科学的评估、跟踪，不断完善设计，为企业的可持续发展服务。

（5）运用科学的管理思想，加强人力资源的开发与管理，紧紧围绕“选人”、“用人”、“育人”、“留人”四大环节，坚持“尊重知
识、尊重人才、开拓创新、和谐发展”的方针，优化资源配置，拓宽工作领域，努力造就一支高素质的、专业的职工队伍。

四、结束语
企业的竞争主要体现在人才的竞争上，只有运用科学的管理思想，结合企业的长远发展规划，制定长远的人力资源战略，坚持“以人为本”的管理观念，努力营造一个尊重人才的环境，有效地开发和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的积极性和创新能力，企业才能持续、稳定、和谐、健康地发展。