组织体系构造设计方案(doc 24)十一、集团和成员企业的权利和义务1、生产经营管理集团以集团公司为中心，以资产经营为纽带对各子/分公司的生产经营活动进行管理。

各子/分公司依照《中华人民共和国公司法》合法经营、独立核算、自负盈亏。

集团贯彻执行“目标管理”制度。

经营目标的确定，初期使用“目标确认制”，在时机成熟后，将实行“资产经营责任制”。

集团对各子/分公司生产经营的考核，将以“目标管理”所确定的指标为依据。

集团公司的责权●制定集团的长期发展战略规划。

●制定集团的年度经营计划和目标管理计划。

●制定集团的企业管理方面的规章制度。

●对子/分公司的生产经营状况进行了解、调查和统计。

●在影响集团整体经营计划实现时，有权对子/分公司间的资源进行必要的调度与协调。

●组织对子公司的生产经营管理进行考核。

各子/分公司的责权●使用集团所给予的资源，在本章程所规定的权限内，进行合法经营，完成集团下达的经营目标，并取得相应的经济效益。

●根据市场调查反馈，向集团公司提出开发新项目的建议。

●向集团公司报送有关统计报表和其他相关资料。

●接受集团公司组织的各项检查、考核。

2、投资管理新项目投资的决策权归属集团董事会。

新项目投资工作由集团企业发展部负责执行。

集团公司负责制定投资管理的各项规章制度，各子/分公司遵照执行。

各子/分公司开发新的项目需向集团公司企业发展部提交有关市场调查、投资计划及可行性研究报告，集团公司事业发展部根据此报告拟订投资方案，并报董事会审批。

3、人力资源管理集团的人力资源管理工作由集团公司人力资源部统筹负责。

集团人力资源部负责制定：●集团人力资源管理的各项规章制度。

●集团人力资源规划。

●人力资源开发计划。

●员工培训计划。

各子/分公司的人员编制，由子/分公司向集团公司人力资源部报送方案，由集团董事会审批后执行。

各子/分公司根据集团公司人力资源部制定各项规划，编制本公司关于人力资源的培训、开发计划，并上报集团公司人力资源部审批。

各子/分公司高层管理人员（总经理、财务经理、总助）的招聘、录用、任职、升迁、降职、解聘，由集团公司人力资源部负责将各子/分公司提出的意见报集团公司批准，各子/分公司中层干部及以下人员及技术人员的管理，又各子/分公司自行负责，但用人计划及对干部的处理意见，要上报集团公司人力资源部备案。

集团公司根据子/分公司的年度培训计划，编制整个集团的年度培训计划，凡属本行业的专业培训由集团公司各部门和子/分公司自行组织安排，非专业性培训由集团公司人力资源部统一组织。

集团公司资源部负责制定整个集团的薪酬福利体系，各子/分公司遵照执行。

各子/分公司高层管理人员的薪酬福利，由集团公司人力资源部在招聘时统一制定；各子/分公司中层干部及其以下人员的薪酬福利由各子/分公司根据集团的薪酬福利体系自行决定，但要向集团公司人力资源部上报备案。

考核：●公司人力资源部会同有关部门根据年度经营计划和目标，组织对各子/分公司领导层进行责任考核。

●公司根据自行制定的目标考核项目对本公司中层干部及员工进行考核，并将考核结果上报集团公司人力资源部。

奖惩：●集团公司人力资源部根据董事会对各子/分公司目标完成情况的决议执行对各子/分公司领导层的奖惩。

●各子/分公司根据考核结果对中层干部及一般员工进行奖惩。

4、财务管理集团财务管理实行“财务总监负责制”。

集团公司的财务总监由董事会任命，受董事长领导，负责对集团财务工作的指导及监控。

下属子/分公司的财务经理由集团委派，实行垂直领导体制，接受集团公司财务总监统一领导，并由集团公司负责其业务考核、工资发放、奖惩和任免。

对外筹措：集团集中对外筹资权，由集团公司一头对外、多渠道筹措资金，再通过内部投资或贷款方式向子/分公司提供资金，从而严格控制财务风险。

收益分配：子/分公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。

对于子/分公司的利润分配，由集团公司统一支配调度或采取上缴利润比率的办法。

资产处理：子/分公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。

子/分公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准，其余资产处置可由子/分公司自主决定。

资金调度：集团公司有权随时根据需要调度子/分公司现金。

子/分公司需每日向集团公司报送现金流量表。

固定资产购置凡购置的固定资产价值在董事会规定限额以上的，需经集团公司审批。

凡购置固定资产的价值在董事会规定限额以下的，各子/分公司拥有自行购置权。

各子/分公司自行购置的固定资产，应报集团公司备案。

资金管理：●集团实行预算管理，集团公司负责编制预算管理制度，各子/分公司遵照执行。

●凡行政管理费用需要用款，均应事前提出“预算”。

预算应按照管理权限进行审批。

没有经过审批的预算和超出预算的款项，财务部有权拒绝付款。

●行政管理费用资金审批权，限额以上的预算，报集团公司财务审批；限额以下的预算，由各子/分公司财务自行审批。

财务制度及会计控制●子/分公司执行集团公司制定的集团财务、会计制度。

●子/分公司按集团公司的规定及本企业的实际，确定适当的成本核算办法，成本核算办法需要变更时，需报集团公司批准。

●子/分公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表以及有关合并报表资料。

●集团公司通过对子/分公司采取绩效挂钩的考核办法，对子/分公司进行考核监督。

●子/分公司向集团公司定期交纳管理费，交纳数额由集团董事会决定。

内部审计管理集团设立审计部，负责全集团的审计工作。

审计部受集团公司财务总监的控制。

集团公司将定期或不定期的对子/分公司的财务收支、内部控制制度、经营、资产保值、增值等进行检查、监督和审计。

子/分公司总经理离任时，先要由集团公司审计部进行离任审计、并出具审计报告，经集团董事会批准后方可离任。

每年年中和年终董事会开会时，财务总监均要向董事会作审计报告，审计报告要经过董事会讨论通过。

6、对外宣传与公共关系集团公司负责整个集团的对外宣传工作及公共关系，各子/分公司分别负责各自的对外宣传及公共关系。

集团对外宣传、宣传资料的印制以及和新闻媒体的联系，由集团公司企业发展部进行统一管理，以确保集团对外的宣传口径的一致性。

子/分公司对外进行信息传播及媒体信息发布，应征得集团公司同意后进行，但集团公司不干涉各子/分公司的正常公共关系工作。

集团对外大型公关活动由集团统一组织，各子/分公司按照集团公司的统一安排参加。

集团的法律顾问和其他方面的顾问工作，由集团公司企业发展部负责统一联系和进行管理。

1、企业文化建设管理集团公司负责编制集团企业文化建设发展规划及编制企业文化教育培训需求计划，各子/分公司遵照执行。

集团公司负责集团内部刊物的编辑、印刷、发行，各子/分公司自行编制本公司的内部刊物，但不能违背集团制定的企业文化原则，确保与集团刊物口径一致。

企业形象设计工作由集团公司统一负责。

各子/分公司的企业文化建设工作可自行组织，但应按照集团统一制定的规划和原则进行。

8、行政、后勤管理集团公司负责制定行政管理的各项规章制度，各子/分公司遵照执行。

各子/分公司可以制定自己的行政管理制度细则，但要上报集团公司办公室备案。

各子/分公司的行政管理，集团公司原则上不加干涉，只做必要的协调。

集团公司总裁办负责组织集团的各种会议，各子/分公司按时参加。

各子/分公司召开重要会议时，必要时通知集团公司总裁办，以便安排集团领导参加。

各子/分公司每年年初制定并上报本年度行政费用预算，集团公司按照集团年度费用预算，对各子/分公司各项行政费用进行统一控制。

集团公司办公室负责制定集团的文件管理制度，各子/分公司遵照执行。

根据管理制度权限，集团公司总审定相关文件，并进行统一编码。

各子/分公司下发、整理、保存自己公司的文件，但文件要按照集团公司的规定，统一交集团公司总裁办备案。

集团公司负责整个集团行政性固定资产的盘点、登记、造册，各子/分公司应对此工作给予帮助、配合。

集团建立重大事项报告制度，各子/分公司发生重大事故时，如人身伤亡，交通事故、财产被盗、火灾等，应及时向集团公司报告。

十二、集团部门职能分解1、企业发展部2、企业管理部3、总裁办4、人力资源部5、财务部6、审计部2、经营部十三、子/分公司总经理职责子/分公司总经理应履行以下职责：1、维护公司法人财产权，确保公司资产的保值和增值2、严格遵守集团公司经营管理制度及决议，定期向集团总裁汇报工作，听取意见。

不得变更集团公司决议，不得越权行使职责。

3、组织公司各方面的力量实施集团公司确立的工作任务和各项经营指标，推行行之有效的目标责任制，保证各项经营任务和指标的完成。

4、组织推行全面质量管理体系，提高产品质量。

5、注重分析、研究市场信息，负责公司市场开发。

增加公司市场应变能力和竞争力。

6、财务切实措施推进本公司的现代化管理，提高经济效益。

7、高度重视安全生产。

8、加强对员工的培训和教育，注重企业文化建设，不断提高员工素质。

子/分公司总经理必须对以下行为承担相应的责任。

1、不得成为其他经济组织的无限责任股东或合伙组织的合伙人。

2、不得自营或为他人经营与本公司同类的业务。

3、不得为自己或代表他人与本公司进行买卖，以及从事与本公司利益有冲突的行为4、不得利用职权受贿或取得非法收入5、不得侵占公司财产。

十四、子/分公司总经理的奖惩1、子/分公司总经理在任期内完成经营目标，由集团公司按照有关协议给予奖励。

2、子/分公司总经理在任期内发生调离、辞职、解聘等离职情形之一，必须进行离任审计。

3、子/分公司总经理在任期内，由于工作失职或失误，发生下列情况之一的，集团公司应根据合同追究其刑事责任，必要时还可以对其经济实行经济处罚或提前终止合同。

●违反国家法律、法规、财经纪律和公司章程、制度，损害公司利益的；●擅自变更集团公司决议或超越授权范围，给公司造成损失的●不能完成公司经营目标●犯有其他严重错误的子/分公司总经理违反十三条细则所获得的利益，集团公司有权做出决定归还公司所有；给公司造成损坏的，公司有权要求赔偿，构成犯罪的，依法追求刑事责任。

计划管理制度第一章总则一、为了贯彻集团公司发展战略，使公司战略规划变成可行的计划逐步实现，保证公司持续快速健康发展，特制定本制度。

二、公司经营计划按期限划分为年度经营计划与季度经营计划：按计划主体划分为集团公司计划、职能部门计划、子分公司计划多个层次。

三、公司建立自上而下和自下而上的计划编制与管理体系，按照PDCA（计划、执行、检查、调整）循环实施管理。

第二章计划管理组织体系四、集团公司总裁是集团经营计划的总负责人，对计划的编制及执行结果负责。

五、主管企业管理部的运营总监负责组织集团公司经营计划编制，根据股东期望和企业实际赢利能力，制定计划编制指南，确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将计划分解到各责任人并与人力资源部一起确保公司的考核与激励机制支持计划的实现；监督计划的执行报告偏差并组织改进。