2 进度落后之措施
确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施。
可以增加人力，尤其对瓶颈制程；
2 计划变更的作业规定
生产计划变更时，各部门的工作责任如下:
No. 部门
1 生 管
作 业 内 容
发出生产计划变更通知单 修改周生产计划、月生产计划 确认并追踪变更后之物料需求状况 协调各部门因此产生的工作调整、配合 相应修改出货计划或销售计划 确认变更后各订单交期是否可确保 处理因此而产生需要与客户沟通的事宜 处理出货安排的各项事务
一
生产计划的重要性
紧急订单虽会发生，但并非必然，如果 业务单位与客户沟通良好，此类订单可以 大大降低。应对紧急订单，大约有下列措
施：
检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急 订单”; 确定“某期间内生产计划不变更”之插单原则；
预留3%-5%的产能以应付急需；
利用半成品、成品之修改以应对；
产能负荷表
作业途程表
生产准备检查表
制程别日程表 制程别日程表 中日程计划 瓶颈制程日程表 制程别负荷表 作业途程表 操作程序表 小日程计划 进度管制表 外包管制表 进料管制表
生产控制 按照计划这里 请再快一点 生产计算
这那 个个 这那 样样
好! 这 1 现场观察的方法
接受订货的产品通常数量少，品种富于变化， 量却相当多，即少种多量生产形态，介于二者之
间，数量相对较多，品种变化不大，即中种中量 生产形态。
3 个别生产、整批生产与连续生产
个别生产乃直接依顾客的订货，对特殊
产品一个一个生产，属订货生产，多种少量
为其特征。
整批生产乃订货数量较多，生产可成一
定之规模性和连续性，多属订货生产之形态。
流程中各段工作，协调一个标准时间，
可以作为：
3 产能与负荷分析 向其他工程请求设备、人力支援；
延长加班，牺牲休息时间；
不足工作量由委外加工弥补；
利用临时工；
必要时增购设备、增加人力；
与业务部门协商将部分订单延迟或取消。
销售计划
订单记录表
订单别交期表
基本生产计划
制程别日程表 瓶颈制程日程表 大日程计划 制程别负荷表 瓶颈制程负荷表
任何一种形式的生产计划，一定要明确上述内 容才完整。生产计划应有利于企业的生产管理达 成下列任务：
销售计划要保证交货日期与生产量； 给予和工厂生产能力相称的工作量，维持适当 的开工率；
作为材料、零组件采购之基准；
将重要制品或资材的库存量予以适当化；
对长期性增产计划作人员及机械设备补充安排。
现场观察即在现场观看作业状况，核对作
业进度的方法。因此，此种方法适合多种少
量及个别的订货生产，以此种方法掌握过程 进度比掌握数量进度更为适合。
2 每日作业进度看板
将每小时的作业进度实绩与计划量作 对照，以便及时发现差距，分析原因，寻 的对策。可参照本书（每日生产看板。） 3 甘特图 甘特图即以期间为基准作比较的进度 管制工具，因此，能确实掌握生产进度， 凭借计划与实绩的对照，当发现进度落后 时，可立即查明原因，确立因应对策。
连续生产为同一种类的产品大量持续生 产的形态。如石油精制工业，水泥等于工业。
二
生产计划的步骤
1 了解程序计划
生产安排前，应了解各产品的加工顺序与作业内 容，即了解该产品之程序计划。包括： A 加工工程之顺序； B 各工程之作业内容；
1 了解程序计划
C 在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之 工模具等； D 各工程之标准时间； E 各工程所必需之作业人数及技能程度；
F 继续生产产品之标准批数；
G 材料等之需要量与品质要求； H 材料之取法与材料之尺寸；
I 次序号码与缓急顺序；
J 其他必要的事项。
2 掌握日程基准
产品设计需要时间； 接到订单到物料分析需要时间； 向厂商购买材料需要时间； 物料运输需要时间； 生产需要时间。
明确整个流程如何衔接；
简化整个流程，缩短时间，以争取订单；
No. 部门 采 购
作 业 内 容
6
7
资 材
8
制 造
确认物料供应状况 确认多订购物料数量及处理状况 处理与厂商之沟通事宜 确认库存物料状况 负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜 其他物料仓储事宜 处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜 生产任务安排调整 必要的人力、设备之调度 确保变更后计划之顺利完成
星期 一 1800 1640
星期 二 1800 1760
星期 三 1800 1730
星期 四 720 990 800 500
星期 五
星期 六
星期 天
1600
1200
B
3600 实绩
必要时，再加累计数或累计差异数，可以更清 楚看到计划与实绩的差异，便于掌握进度状况。
4 生产日报表
根据每日的生产日报表来了解进度， 分析原因，提出相应的对策。 5 目视管理看板 采用目视管理看板，可以让现场每 位人员了解进度状况，有直接的激励效 果。
生产
托外加工
实际库存计划
二
生产计划的步骤
1 订货生产与预估生产
订货生产即根据各个客户所要求之图样、品
质、规格，生产各种特殊产品，例如造船、大
型机械、工厂设备。其特征有：
依照订货进行生产，大都为多品种少量之生产； 每次接受订货后，才能进行设计； 使用之机械设备大都为能广泛应用之机械；
设备之安置大都依机种别或产品别固定来安置；
三
适切的进度控制
1 提升生产效率 提升作业能率与稼动率，从而提高综 合生产效率，是保障生产计划有效执行的 重中之重。没有良好的效率为基础，其他 的控制工具使用得再好也济于事。
2 进度控制点的选择
除了在生产计划下达之后对实际生产
进度进行控制以外，尚有许多需要其他部
门协助进行的控制点。如：
订单分析； 物料分析； 委外进度； 技术资料； 人力需求预估。 产能与负荷平衡； 采购进度； 检验进度； 设备保养维护；
产品之制造期间较长；
需要较多的熟练工；
所需材料除了部分共通品和标准品外,需要每次购置。
预估生产为假定有一个由不特定顾客所构 成的市场，为因应这个市场的需要，对产品之 式样、品质、规格等先进行预估，依照预估进 行生产。例如食品、服饰、汽车、照相机等消 费品的制造都属预估生产。其特征有：
依据销售预测来进行计划生产,因此大 都为大量生产; 产品设计为一定期间之定形化;
四
计划变更的对策
1 计划变更的原因
导致生产计划变更的主要原因有以下几种:
客户要求追加或减少订单数量； 客户要求取消订单； 客户要求变更交期； 客户有其他要求导致生产计划必须调整； 因生产进度延迟而可能影响交期；
一
生产计划的重要性
因物料短缺,预计将导致较长时间停工； 因技术问题延误生产； 因品质问题尚未解决而需延迟生产时间； 其他人为因素造成的失误; 重大意外。
入 出 库 实 绩
制造实施计划 派工单发行 作业指示 作业实绩报告 作业进度报告
托外加 工单
采购管理系统 托外加工计划 托外发包 采购计划 验收管理 供应商管理 废料管理
销售预测 订货 销售计划 库存计划 生产管理方针 预计生产计划 产能需求计划 实际生产计划 产能需求计划 自制计划
所使用之机械设备大都为专用机、
单能机；
设备大都依产品型号来安置；
产品之单位制造期较短；
如采用流程作业方式，则因作业已
细分化，所以只要少数的熟练工；
所需之材料，按照生产计划采购；
二
生产计划的步骤
2 多品种少量生产、中品种中量生产与少 品种多量生产
即多种少量生产形态；品种极少，各产品的生产
产 品别
生产 预定数
区分 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日 11日 12日 预定
900
实绩
预定
300 600
实绩
预定 实绩
1000
预定
实绩
注：
：作业开始 ：作业开始
：作业完成实际日 ：作业完成实际日
：进度之累计 ：进度之累计
产 计划数 品别 A 6120
区分 计划 实绩 计划
3 生产计划与制度的基本体系
订货资料 生产计划 库存预测
物料需求计划
库存资
讯管理
采购计划
制造计划
产品技术 资讯管理
验收管理
工程管理
生产计划 生产计划
主生产日程计划 主生产日程计划 设定 资源需求计划
订单及预测管理系统 需求预测与 受订处理 报价 生产要求
主生产日程计划
基准资讯管理系统 库存主档 材料清单管理 途程计划
停工待料不断； 穷于应付淡、旺季；
无休止地加班； 前后工序不衔接；
生产线严重不平衡；
生产过多或不足； 生产计划变更过于频繁；
经常返工、返修；
交货期经常延误；
物料、半成品或成品积压过多； 生产计划徒具虚表，没有意义；
常有“紧急订单”、“临时插单”；
客户抱怨不断。
基准资讯
物料需求计划 毛需求计算 净需求计算 用料计划 采购计划 用料计划
采购订单
销售管理系统 出货处理 应收账款
产出实绩
成本管理系统 标准成本管理 实际成本管理 成本差异分析
制造实施计划 产能需求计划 负荷计划 作业进程计划 作业实绩 自制工程
库存管理系统 库存场所管理 库存收发管理 料架储位管理 采购实绩
2
业 务
No. 部门
3 开 发
作 业 内 容
确认产品设计、开发进度能否确保生产需要 确认技术资料的完整性、及时性
4
确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性 生 确认设备状况 技 确认工装夹具状况 确认技术变更状况