发展历程
机遇识别 任正非三次警告冬天
创业轨迹
在2000财年销售额达152亿元， 利润以29亿元人民币位居全国电 企业管理 经验总结 子百强首位时 任正非却大谈危机和失败。
任正非三次警告冬天
在危机意识洗礼了华为8年后
2004年三季度的内部讲话中
“十年来我天天思考的都是
任正非再称，华为要注意冬 失败，对成功视而不见，也 没有什么荣誉感、自豪感，
● 董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员大幅增加，另一方面是人 员组成也有较大差异。
●与前一届董事会相比，新董事会出现了更多的年轻干将
●现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取 的重要步骤。 ● “如果CEO做得不好，董事会随时可以解雇或者聘请CEO。”
● 值得注意的是，通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对 个人的依赖。 四个营销策略，官微博管理与考核
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• 一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品 的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非于是“偶 然”地做起了程控交换机的代理。 • 在卖设备的过程中，他看到了中国电信(那时只有 这一家运营商)对程控交换机的渴望，于是，他拉 起队伍开始踏踏实实搞研发。
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• 1991年，年利息24%的高利贷 • 1992年，年利息30%的高利贷
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1990年，华为就使用员工持股 方式解决公司发展中资金短缺的问
题
2008年底，内部融资达 70亿元
组长：蔡丹文 组员：曾献敏 陈文豪 林玉株 罗楚芸 陈伟健
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华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客 户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专 业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。 凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合 优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华 为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服 务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
•徐直军主管战略与市场;
•纪平主管财务管理; •胡厚昆主管销售与服务; •郭平主管终端、战略合作、 法务、信息安全;
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•徐文伟为欧洲地区部总裁。
华为创业团队的变阵
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变阵分析
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商业模式的构建
• • • • 华为模式的基础：技术上的杀手锏 华为模式的保障：融资模式的创新 华为模式的撬点：农村包围城市 华为模式的重点：低价策略占领市场份额
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•孙亚芳为董事长;
•费敏主管产品与研发; •洪天峰主管运作与交付系统;
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居安思危：
任正非以四年为周期，不断提醒员工注意华为和经济周期冬天 的来临：要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分
的心理准备”，希望高级干部要有充分心理准备。
“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如 果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非 常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不 可怕。我们是能够度得过去的。”
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任正非: “军人出身”; “低调神秘” “危机感” 曾拒绝别人求之不得的中 央电视台颁给他的“年度经 济人物”大奖，拒绝接受媒 体采访， 同时却又乐意接见客户， 在2010年被评为亚洲十大商 界领袖第五位。 四个营销策略，官微博管理与考核
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1987年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1990年 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1997年 推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1999年 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得 CMM4级认证、CMM5级认证。 2003年 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重 大突破。 四个营销策略，官微博管理与考核
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2008年 •移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全 球第一。 •全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申 请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2009年 •无线接入市场份额跻身全球第二。 •主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供 电解决方案站点。 2010年 •全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布 LTE/EPC业务。 •加入联合国世界宽带委员会。
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核心竞争力
“对核心技术的掌握能力就是
华为的生命”——华为总裁任正
非所言
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核心竞争力
研发能力 知识战略：2个10% 研发人员数量: 46％ 研发成果: 全球40148； 85％的外国授权专利是在 欧美发达国家获得的。
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应对危机管理的策略
●小心谨慎—危机的避免
●未雨绸缪—危机管理的准备
应对策略
●集思广益—危机的确认 ●兵分两路—危机的控制
●迅速出击—危机的解决
●坏事变好—危机中获利 四个营销策略，官微博管理与考核
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市场团队创造的骄人成绩
在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线 冲锋陷阵的战士们争夺过来的。
华为的营销人员 数量之多 素质之高
销售人员达14500多人 毕业于国内外名牌大学
全球90多个国家和地区 分布之广 四个营销策略，官微博管理与考核
收入之高
矩阵式团队管理模式
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华为展开危机讨论会
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从签合同到实际供货只要4天的时间
优点：各职能部门 相互配合，通过互 助网络，对任何问 题都能作出迅速回 应。 通过公司的ISC 主流程，华为不仅把 各部门之间的配合管 理到了极致，而且还 把供应链上公司以外 的环节，当成公司的 一个有机整体，使外 协人员变成华为团队 的一个有机组成部分。
缺点：多头管理， 职责不清。
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客户接待水平
华为的客户接待水平堪称世界一流
华为的客户服务体系是一个系统工 程，不是分管接待工作的客户工程部 一个部门在单打独斗，而是几乎所有 部门都参与进来。
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2005年 •海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 •与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 •成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供 多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。 2006年 •与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 •推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和 谐的精神。 2007年 •与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 •与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 •推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商 节省运作总成本，减少能源消耗。 四个营销策略，官微博管理与考核