案例背景
“富不过三代”的魔咒在这个家族企业中不但没有变成现实，而且从其 发展历史来看，四代人对李锦记的经营管理方面，一代超过一代。
重要里程：
李锦裳首创蚝 油﹐在中国广 东珠海设立李 锦记蚝油庄
李锦记迁往澳 门，建立横跨 广东及香港之 分销网络
李锦记第二代领导人李兆 南将总部迁往香港，并迅 速扩展业务。此外，李锦 记重新设计商标及标签， 令李锦记的品牌形象更见 突出。 第三代领导人李文达 出任公司主席一职， 制订了业务方针及拓 展策略，使集团业务 日益扩大。 李文达的五位子 女相继学成回香 港加入公司﹐引 入最新的管理文 化和科学技术﹐ 加速李锦记的现 代化发展步伐。
经验3：家族管理：鼓励
家族委员会 鼓励第五代14位家庭成员根据自己的兴趣 去选择所学专业和所从事的职业。李锦记集团 旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办 公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发 展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选 择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有 家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份， 然后去外面的公司工作。
经验4：劳资关系：南方李锦记措施
爽指数
是指南方李锦记中的员工满意感受、包含了工作压力 如何、生活是否开心、什么会激发员工的热情、潜力 等等，根据满意程度分为1~10等级。领导会随时抽查 各部门的爽指数，并分析造成这位员工不爽的原因是 什么，进而通过正式的沟通或非正式的聊天进行关怀
压力指数
进行每一次团队建设活动时，都会邀请全部的员工、 或作伙伴参加，大家会坐在一起，与他人一同分享有 关于自己的或开心或悲伤的故事，在这样非正式的故 事分享中，无形之间促成团队成员间的心灵共鸣与默 契，从而将这种信任和默契带到工作中来
先后在美国 加州洛杉矶 及纽约中国 城设立办事 处，在洛杉 矶设立厂房
治理结构
家族结构
家族结构
家变危机
1972年，老大李 兆荣和老二李兆登 两兄弟的子女因与 李文达的经营观念 冲突，意欲把老三 李兆南的股份买下 共同经营，而李文 达极力支持父亲进 行反收购，把另两 房的股份买过来。 最终李兆南在儿子 的协助下以460万 港元收购了其他人 的股份。李文达成 为公司第三代掌门 人。
1980年，由于李 文达弟弟患病， 兄弟俩产生分歧， 弟弟要求清算股 权。高昂的索价 导致双方不得不 对簿公堂。最后 李文达以8000万 巨资收购弟弟股 份，却使企业一 度陷入财务困境， 无法投资兴建工 厂，李文达陷入 内忧外患。
家变危机—危机前后
李文达8000万收购弟弟股份，使企业陷入财务困境。之后第 四代从国外留学回来后先后加入，两代人共同努力，迎来创 业大发展的时期 李文达成为公司第三代掌门人。并主动把名下的股份分出 可观的一部分给弟弟。将耗油发展成为大众生活的必需品 ，李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌 第三代进入生意后，李锦记一度步入创业停滞期。由于产品 走高档路线，产销量较低，李文达有意推出大众化产品，因 与其他堂兄弟经营理念相左，难以实现抱负 财产由三个儿子均等继承。在老大无心经营 的情况下，业务主要由另两个儿子负责，产 品线从单一的蚝油向其他调味品扩展，业务 实现了跨地域的扩展，将市场和生产扩展到 香港
经验3：家族宪法—约法三章：不可逾越的红线
家族委员会
晚婚
离婚
NO
效果：在李锦记的 128年的发展历史中 得到很好的遵循， 保证了家和万事兴 的定律在李锦记发 展中不会变色，避 免家族成员的绯闻 给家族事业带来的 损害，使李锦记一 直在和谐的家族背 景下生存发展。
违反的后果：退出董事局，在家族中的股 权可以保留，但不能参与任何决策。
多年来，企业一直坚持为社区做事，从创 办学校、资助贫困生、扶持贫困人群、大 力参与赈灾事业等，把助人为乐的传统美 德落实在企业的实际行动
LOGO
Company Logo
经验5：良好的社会责任机制
完整的福利体系和人文 关怀 对于员工 始终坚持产品责 任和健康责任， 视产品质量为立 业之本、经营之 源，在企业建立 起一个严格的质 量保障体系
秉承客企一体的服 务理念，与合作伙 伴建立起充分沟通、 对于合作伙伴互信互利、积极激 励的互动模式
对于消费者 对于环境 对于社区 不但避免生产过程 中的环境危害，而 且特别注重研发 无害于环境与人体 的产品，注重资 源的节约使用和循 环再造。ຫໍສະໝຸດ 经验2：走品牌之路，永远创业
在变化的世界 上,没有能够“守 得住”的东西。 唯有永远创业, 才能保持健康 持续的发展。
永远创业
传统调味品行业进入门槛很低,做的人又多,竞争很激烈， 做大不容易；李锦记通过在美国、日本、欧洲、东南亚 等地区相继开展业务拓展领域、开辟市场。另外，李锦 记通过加深生产线，拓展产品品种，除传统的耗油外， 生产芝麻油、各种酱料、辣椒酱、方便酱等十余种产品
包二奶
经验3：家族管理：家族宪法—第五代接班
董事会 股权的继承和转让 家族成员的雇佣
欢迎第五代家族成员 进入家族企业工作， 但要先在家族外的公 司工作3至5年，才能 进入家族企业，应聘 的程序和入职后的考 核必须和非家族成员 相同
家族宪法规定股东须 具有李锦记家族的血 缘，但不限男女。股 东想要退出，股份由 公司统一购回
第二次家变
第一次家变
第三代加入
李锦裳辞世
总结经验
家族企业
家族委员会 永远创业
社会责任机制
家和万事兴
家族管理
劳资关系
经验1：家族委员会
利用家族文化价值体系来维系成员间的密切合作和利 益共用，建立家族委员会，内部培本固元。 在李锦记的发展过程中，曾经历过两次大的分家， 每一次分家都使李锦记陷入负资产的境地。作为两次 分家的亲历者，李锦记第三代传承人李文达大受刺激， 但同时也得到不少教训。为了不让分家事件重演， 2003年，李锦记建立了一个沟通的平台——家族学习 和发展委员会（简称“家族委员会”）。家族委员会， 是一个家族成员相互交流的平台，而不是颁布家长意 志的独裁机构。家族委员会的中心工作不是如何改善 李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族 的发展。包括家族宪法、家族价值观，以及三、四、 五代的培训内容等。
经验1：家族委员会
李锦记家族委员会设立了很多机构，每个机构各司其 职，让家族成员各得其所。各机构的职能分工如下： 学习和发展中心。 负责所有家族成员的学习和培 训，制定对成长中一代的培养方案，其中尤其关注家 族核心价值观的传播。负责人由第四代成员轮流担任。 家族议会。 从属于家族委员会，是全体家族成员 （包括配偶）的沟通平台。根据需要不定期举行会议， 讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务。如每年 一次的家族旅游。家族议会可由一名家族委员会成员 提议，或由其他家族成员提议，经家族委员会批准召 开。
经验1：家族委员会的意义
家族委员会为家族成 员提供了表达价值观、 自身需求和对家族期 望的场所。即便是那 些没有出人董事会或 不在企业工作的家族 股东，以及不拥有所 有权的家族成员也可 以通过家族委员会表 达意见。这就降低了 因家庭内部关系问题 对企业经营决策可能 造成的不良影响，推 动了企业治理结构变 革的实施。
经验1：家族委员会与董事会
李锦记家族委员会与公司董事会平行设置，虽然有人员的重叠，但两者各自承担 不同的职责。 家族委员会负责家族事务的处理，公司董事会主要讨论与企业运营相关的重要战 略决策 二者的平行设置在于明确家族系统和企业系统的主次关系，不管家族成员之间分 歧多大，不管协调成员利益需要多少时间，即使一次家族会议结束之后，问题仍 未得到解决，都不会妨碍企业的经营。
战略创新——弘 扬中国优秀养生 文化：在不断巩 占做大调味品牌 的同时,李锦记实 现了从“饮食文化” 到“养生文化”的飞 跃，其独资子公 司--南方李锦记开 始进入中草药健 康产品的开发和 生产,弘扬中华民 族优秀养生文化 。
经验3：家族管理
家族委员会 李锦记集团发展的过程中，该家族对代际教育历来非常重视， 这种教育不仅仅是学校教育，更主要的是良好的家庭教育，引导李 锦记事业的继承人从小就能对“人”有一个全面客观的理解。 在数代人管理家族企业的过程中，通过建立家族委员会来管理 企业，每个季度家族成员要集中在一起，讨论家族企业有关问题， 把家族成员的分歧通过季度会议的形式消化掉，从而避免了家族成 员内部矛盾集中爆发而引发家族事业分裂的弊端出现，保证家族成 员能围绕在家族核心利益周边而共同推动家族事业前进。
LOGO
家族的力量
小组成员：甘健珺、贺香利、罗兰
有华人的地方就有李锦记
案例背景：产品
案例背景：产品
切入点
1
案例背景 重要里程 治理结构 家族结构 家变危机 总结经验
2
3 4 5 6
案例背景：起源 李锦记集团起源于李锦裳1888年在广东 珠海南水创办的李锦记蚝油庄。一个偶 然的机会，李锦裳熬干了蚝却得到一锅 香气四溢的蚝油。从此挂出“李锦记”的 招牌熬制蚝油。
成员由家族委员会在 对业务有兴趣的家族 精英中选择出任，可 聘请外部非执行董事 。主席由家族成员出 任，可以连任
意义
保证了李锦记集团在家族人力资源的异质性，克服了家族企业在 高管团队建设方面的劣势。同时，扫除了家族企业在家族继承、 企业经营等方面的模糊性
经验4：劳资关系
思
利
及
人
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经验1：家族委员会
“超级妈妈”小组。 这是专为妈妈们交流培养后代 的经验提供的沟通渠道，家族内所有妈妈都参加。 家族慈善基金。 主要负责家族层面的慈善事务， 是家族承担社会责任的机构。 家族投资中心。 负责管理家族在业务之外的其他 投资，也支持可行的新创业务。 家族办公室。 是家族事务的常设性支持机构。在 具体的运作方式上，家族委员会每三个月开一次会议， 每次会议持续4天。无论家族成员在世界的任何一个 地方，都必须回来参加，如果迟到就会受到惩罚。会 议主持人由家族委员会的核心成员轮流担任。