班、总裁班特邀教授
举办个人专场公开课200多场，实施实战培训 企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、 松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、 四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多 种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业 成功导入高绩效管理模式等。
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“理论是灰色的”
差 距 是 明 显 的
强迫命令还来不及呢,那里还能考虑 什么影响力. 4. 有的认为,现在这些下属就吃硬来这 一套,有什么工作,就给他布置和下 命令,干不好就罚,干好就奖,没有什 么好说的. 5. 权力大影响力就大,权力小影响力就 小.
权力与影响力
项目 来源 职务权力
法定职位,由组织带来和规定
影响力
完全依靠个人的素质\品德\业绩和 魅力而来.
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案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手 指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准， 你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂 的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责 任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位， 专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容：￬ 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简 述你的处理步骤。
我们一起· · ·· ··
干的好！ 谢谢！
请· · ·· ··
无语：微笑
（揽功归己） 你怎么老是· · ·· · （委过于人） 绝不可能· · ·· ·· （扼杀创新） 我来做。 （事必躬亲） 今后· · ·· · （贻误商机 ） 我· · ·· · （自我中心） 无语：黑脸！红脸！白脸
核心内容
问题比答案更重要 （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
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案 例 分 析 练 习 辅 导
经理与客户谈判没有成功，回来后，写 了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘 书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。 经理又写了一封信。重新说明要求，并有道 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？
范围
大小 方式 效果 性质
受时空限制,受权限的限制
确定1-0,不因人而异 以行政命令的方式实现,是一 种外在的作用. 服从\敬畏,也可以调职\离职的 方式逃避. 强制性地影响
不受时空限制,可以超越权限,甚至 超越组织的局限.
不确定,因人而异,同一职位上的经 理,有的人有影响力,有人没有. 自觉接受,是一种内在的影响. 追随\信赖\爱戴 自然地影响.
企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，
关键在于领导人员；
领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的
积极性、开发员工的潜力和创造力；
员工是干部的“镜子”——员工的素质反映
领导力
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你是哪一种领导？
对不起，是我错了。 你有什么建议。 就照你的办。 照我说的办，没错！（刚愎自用） 我早就想好了！
有的人以为当了经理就有
有 权 ， 却 进 退 两 难
了权力，要在下属面前有 权威、有威信就要用权， 除了运用权力，不知道还 有什么办法领导下属。结 果时间一常，不用权吧， 下属不听话；用权吧，下 属抵触情绪很大。进也不 是，退也不是…..
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领导就是影响力，而不
过 于 迷 信 权 力
是权力，经理人应当努 力得到下属的信赖、爱 戴和追随，而不是万能 权术的得到的‘敬畏’。 然而，许多中层经理不 善不努力去建立自己的 影响力，法儿迷信权 力…..
越用力越反弹
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第 二 部 分 ： 领 导 力 建 设
核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题—3种措施 （解决之道） 领导力建设 （解决之道） 执行4意识、执行4步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
权力的三个特点
1
特点一：权力是强制性的 让别人做本来不会去做的的事情，或 者，让别人做别人本来不愿意去做的 事情。 一旦不按照指令去做，将会受到惩罚
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权力的三个特点
1.
认知权力与影响力
权力——为什么你能给别人下命令 影响力——为什么有人追你 权力与影响力
建立影响力
规则一：要有一棵“公心”
规则二：成为业务的“领头
羊” 规则三：言必行，行必果 规则四：预见力 规则五：煽动力 规则六：毅力 规则七：亲和力 规则八：爱心
严格的按标准做为什么也会失败？
努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？……
只有及时发现问题与及时解决问题，
才可能产生高绩效的执行经理
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内在上想好=求发展
而行为上总是相反
想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？
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案例分析
培 训 方 式
情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与
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建议您以老师的角度来听 如 何 学 习 本 课 程 这一堂课。在听课的过程中，应 有心理准备——在48小时内，要 向别人讲解本课程中的内容。
学以致用，学以尽责，学以立德 要成为培训师、导师、牧师
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第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质
张瑞敏 江广营
实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行
差 距
某些执行理论家
5
“实践出真知”
差 距 的 本 质 是 这 样 的
张瑞敏 江广营
差 距
将理论赋予实践 的 执行功力和思维
某些执行理论型博士
6
激烈竞争的环境中，是执行力的差
为 什 么 学 习 本 课 程
异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本质 与管理的价值取向和方法论”。从 而，使经理人豁然开朗，并倍数提 升执行力及其潜能。
（ 案 例 分 析 ）
张三：工贸公司经理
王二：完成一项任务。3个月的培训，
已工作9个月的合格员工。
1. 您在这个案例中看到了什么？ 2. 假如您是该执行经理您该如何执行？
3. 简述您的执行步骤？
4. 为什么要这样执行？
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完美的流程为什么也会失败？
会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？
差 距 的 本 质 是 这 样 的
跨国公司
差 距
三基问题
中国企业
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问题比答案更重要。
解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是
按规定做的，但规定是错
的，这样只会使真正急待
解决的问题得不到解决，
最终转化为危机。
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一旦犯了错误，检讨的意义就比处
罚大的多。
善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧
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正 确 运 用 权 力 与 影 响 力
要学会运用权力 如何使用权力,首先是一门技巧,其次,才是 一门艺术 1. 建立影响力 不建立影响力,就没有领导力,也就没有有 效的领导和管理. 1. 慎用权力 权力与影响力呈反比例关系,你越使用权 力,你的影响力就越弱,权力的效果就会越 来越差;你的影响力越大,就会越增强和提 高你使用权力的成效.
如果解雇了犯了错误的人，也就否
定了这个教训的价值。
——微软执行副总裁 迈克尔· 迈普斯
行有不顺，反求诸己
——孟子
贤人以他人为师，圣人以己为师
——老子
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领 导
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兵随将转，无不可用之才
干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有
落后的群众
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帕列托80／20法则
关键的少数制约着次要的多数
2000/01/08
Guang ying
卓越领导力与强势文化塑造
训练有素的
人
第5级经理人
道外 训练有素的 无法 思想
直面残酷的人
训练有素的
行为
训练有素的文化
先人后事
刺猬理念
技术加速器
积蓄力量
实现跨越
清 二
华 大 学 天 训
E 练
M
课
B
A 程
2000/01/08
Guang ying
道外 无法
江广营
本 课 程 未 做 推 广 的 原 因
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改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己
不断自我否定，勇于承担责任
敢于创新，不断创新
行有不顺，反求诸己
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优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
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成绩归队员，失误归自己
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留美博士的特殊要求
博士的母亲的特征
强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、
主 训 人 ： 江 广 营
于1998年开发出《执行力》课题，2000年开发出《能本 管理》《实战案例与深度营销思维》2003年开发出《强 势企业文化突破管理瓶颈》《执行经理》