行政职能管理
固定资产的管理和使用、损耗物资的申请和领用、费 用的审核与报批、中心人员的招聘和面试、中心内部 的文化建设、组织推行行政和人事制度、组织制定和 实施绩效考核制度
市场和销售管理
沟通确认年度经营初始任务指标、组织中心年度工作 总结、制定年度经营计划、监控中心的市场和销售业 务管理、审核月度销售和市场计划、参与并指导市场 和销售工作
基层（服务层）
中心行政职能人员、服务人员
数量
运营管理概述
运营方法论
运营管理流程
市场经理（涵盖销售）
制定市场部年度计划
关键点
1)根据前一周期的业务模型确定招生任务；
管
2)根据目标任务量，选择最优化的执行方案和备选方案。
理
流 程 的
制定月度中心市场计划 关键点 1)如果上月未完成目标，任务量就必须附带上月未完成的任务；
Mentor本身是从普通员工队伍中成长起来的，对于一线 工作非常熟悉，也非常了解普通员工需要什么帮助。因此， Mentor可以在实际工作中，把自己的优秀经验灵活的传 递给普通员工。在情感上，Mentor与普通员工更为亲近， 有些话，从Mentor口中说出来，甚至比从中心主任口中 说出来更能打动员工。
理
3、做事情分分类、排排队的思路
的
4、布置任务的方法
原
5、系统思维，协作执行
则
6、跳进去做事情、跳出来审视自己
7、事前控制，事中控制，事后控制
8、没有任何借口执行命令，结果导向
9、浅掘数井，不如深挖一井，咬定青山不放松
运营管理流程
事情的管理
运营管理概述
管 理 的 原 则
运营方法论
运营管理流程
员工不是超人，总有疏忽的时候，而制度是规范化 管理的有效工具，可以对各个岗位和各个部门的人员进 行有序管理。
在梯队建立起来之前，中心校长都会面对这样的困境：短 期内没有合格的经理或主管可用，自己一个人又管理不了 那么多员工。对此，一个行之有效的办法就是——提拔 优秀员工成为Mentor。
Mentor是肩负管理职责的优秀员工，是一个小组（一般 3人）的负责人。普通员工的日常工作是由Mentor布置 和检查的，他们遇到困难，也是向Mentor寻求帮助。同 时，Mentor也是经理／主管的后备力量，Mentor的管 理能力提高后，可以提拔成为经理或主管。
运营管理概述
运营方法论
解决员工
中心无积淀，过度依赖部分员
工；中心扩张但无合适人马
运
营
管 理
解决业绩
管理者
的
优
中心业绩抽风，工作无标准，
势
行事随心所欲
运营管理流程
解决内部培训
培训口耳相传，言传身教
解决奖惩
奖惩无据，赏罚不分明
运营管理概述
运营方法论
运营管理流程
中 心 管 理 内 容 分 类
1 节流与开源是中心业绩提升的保障
客户关怀和满意度调查、中心内部会员活动、家长沙 龙、企业微博与微信平台的互动、外部宣传的统一发 言方式、危机公关的处理、其他杂项
运营管理概述
运营方法论
我们可以将与管理原则的五种不同的要素按照
从较低价值向较高价值递进的方式划分为四层，分别
为：理念和价值观→用人标准→事情的管理→人员的
管理。它们之间互相联系，构成一条有浅入深、由易
运营管理概述
运营方法论
中层管理人员都是业务过硬的人。业务是
Mentor强项，也是最熟悉、最重视的。在带领团
队开展工作时，普遍存在“重业务、轻思想”的
管
现象。中心管理者必须要扭转此类的错误观念，
理
让他们认识到：“只有控制人的思想，才能控制
实
人的行为；只有控制人的行为，才能控制工作结
施
果。要成为合格的主管，必须思想业务两手抓”。
有规可依、执规有据、违规可究、守规可奖
人员的管理
知识概述
运管方法论
运营管理流程
运营管理概述
运管方法论
运营管理流程
运营管理概述
运营方法论
在管理有序的中心里，如果中心主
任直接领导每一个“小兵”，势必应
管 理
接不暇，自己精疲力竭不说，还耽误 工作。事实上，即使是非常成熟的管
实
理者，最多也只能直接管理6个人。因
管 理
到难的序列。
的
原
则
运营管理流程
人员的管理 事情的管理 用人标准 理念和价值观
运营管理概述
运营方法论
理念和价值观即企业文化，企业文化给管理者带来
的益处有：
(1)人员流失率低
(2)保证顾客的最大满意
管
(3)团队成员矛盾少，关系融洽，员工更多精力放在业
理
务上，管理者精力投入少
的
(4)增强员工稳定感、自豪感、归属感
原
(5)获得高昂持久的团队士气和战斗力
则
(6)员工主人翁责任感强、不需太多监督，自主给结果
(7)部门子文化好
运营管理流程
理念和价值观
运营管理概述
运营方法论
用人标准：
➢ 德(品德高于才能)
➢ 量(认真做事，大度做人)
管
➢ 才(符合岗位要求和企业发展的才能)
理
的 原
中层管理人员的选拔原则
则
• 对这份事业的专注和执着
教培运管之
运营管理体系
冠行营销管理工作室
运营管理概述
实施方法和问题
运营管理流程
运营管理概述
实施方法和问题
运营管理流程
运营管理概述
实施方法和问题
运营管理流程
运营管理概述
运营方法论
运
营
管
体系
理
的
规程、基本制度、行事准则
基
本
定
义
流程
决策、目标、操作、奖惩
执行
考核定量、控制过程
运营管理流程
完善
过程中不断丰富、完善、改进
• 有独立工作能力
• 严守纪律
• 密切联系各级员工
运营管理流程
用人标准
运营管理概述
的SMART原则
SMART原则：Specific明确的，Measurable可衡量
的，Attaintable可实现的，Result Driven目标导向
管
的，Time Limited有时间的。
透
4）有迟到早退现象，尤其抵触加班；
过
5 ） 不 愿 意 配 合 市 场 做 Demo 等 工 作 ； 例 如 ：
现
“DEMO不应该是我们教师的工作”；
象 看 本 质
原因： 1）管理者传递了错误信息； 2）中心市场招生能力差； 3）管理方式不被员工接受；
4）资金周转出问题。
解决方法（步骤）： 有些相对合理的要求由于暂时无法实现，就要进行解 释，用短期、中期、长期利益诱之；召开周（月）例 会时鼓舞士气
管
很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。
理
实
施
管理工作的过程是反复“迭代”的过程，是
中 的
一个由“渐修”带来“顿悟”的过程，是一个
方
“量变”引起“质变”的过程。因此，没有持续
法
不变的“渐修”和“量变”，就没有豁然开朗的
“顿悟”和“质变”，而“顿悟”和“质变”也
仅仅只是开始，贯穿工作全程。
5 反复坚持
运营管理流程
理
接招聘而来，因为“空降”的管理者没有群众基
实
础，往往会“水土不服”；这样的人也不可能从
施
基层员工中一下子提拔起来，因为基层员工与经
中 的 方
理或主管的水平差距太大，揠苗助长必定适得其 反。
法
2 先内后外，从基层培养
运营管理概述
运营方法论
运营管理流程
管 理 实 施 中 的 方 法
3 中层断档，组长先行
表扬，并且树为下月工作的典型；
管
2)对于落后的咨询师，要给予批评和指导；
运营管理流程
运营管理概述
运营方法论
表象： 1）不配合新领导工作，有抵触情绪； 2）经常发出对新领导的负面质疑言论，与老领导作对 比；试探新领导原则底线
原因：
1）没有做好变更管理者的群众铺垫工作，造成对老领
透
导有感情，自然排斥新领导；
过
2）大改革，让某些员工不适应；
现
3）新领导一上任就扎到具体业务当中，不做群众工作
运营管理概述
运营方法论
运营管理流程
管 理 内 容 分 类
2 教学和服务是中心业绩稳定的保障
学术和教学管理
学术和教学人员的培训和提升、教学服务的管理（教 室内部布置、开班和升学工作、班级人数保持率、学 员出勤率、续费率、转介绍率、听评课、备课）、教 学与销售和市场的配合、教学梯队建设、家长反馈
服务和后续管理
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运营管理概述
运营方法论
运营管理流程
管 理 实 施 中 的 方 法
4
a．案例分析式培训： 由校长或经理（主管）分析讲解自己做过的事 （管理案例），最好是参训的员工也参与过的。 全体参训的员工分析工作有哪几个步骤，为什么 会分几个步骤做，每个步骤要达到的目的是什么。 归纳提炼成可以复制的经验，并上升到理论层面， 即可以普遍应用的方法论。