第一部分
1.绩效考核：考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.绩效考核的作用：1.给员工施加压力，从而创造效益；2.在企业内部实施控。

3.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能。

是组织不断获得成功管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

4.绩效管理的作用：1.有效弥补绩效考核的不足；2.可以有效地促进质量管理；3.有助于适应组织结
构调整和变化；4.有效地避免管理人员与员工之间的冲突；5.可以节约管理者
的时间成本；6.可以促进员工的发展。

5. 考核与管理的区别：①管理是一个完整的系统，考核只是这个系统
中的一部分；②.管理是一个过程，注重过程管理，而考核是一个阶段性的总结；③管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问
题，有效规划企业和员工的未来发展。

而考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；④.管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，考核只是提取绩效信息的一个手段；⑤.管理注重能力的培养；考核则注重成绩的大小；⑥.管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴的关系，考核则使经理和员工行程对立关
系，制造紧张气氛和关系。

联系：两者又是一脉相承、密切相关的。

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。

通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，是绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

第二部分
1. 绩效管理基本流程：绩效计划与指标体系构建—绩效管理的过程控
制—绩效考核与评价—绩效反馈与面谈—绩效考核结果的应用（制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。

）
2. 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程
（双向沟通）。

包括：工作计划、绩效指标。

原则：员工参与、正式承诺
3. 设定绩效计划的步骤：①准备阶段：组织战略目标和发展规划；年
度企业经营计划；业务单元的工作计划；团队计划；个人的职责描述；员工上一个绩效周期的绩效考核结果。

②绩效计划沟通阶段：营造良好沟通环境；沟通原则；沟通过程；沟通形式。

4. 绩效指标的分类：硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效
指标、结果指标与行为指标
5. 绩效指标体系设计原则：定量指标为主、定性指标为辅；少而精；
可测性；独立性与差异性；目标一致。

6. 绩效指标之间的关系：①系统性；②目标一致性（指标之间、评价
过程）
7. 提取绩效指标的方法：工作分析法、个案研究法；业务流程分析
法；专题访谈法；经验总结；问卷调查法
8. 建立绩效指标体系步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评
价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系；修订。

9. 权重构建方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权
法；权值因子判断表法。

10. 绩效评价标准分为：描述性标准；量化标准。

基本标准卓越
标准
11. 绩效实施过程中的内容：绩效沟通；绩效数据资料的收集
12. 绩效沟通的方式：书面报告；定期面谈；管理者参与的小组会议或
团队会议；非正式的沟通；咨询；进展回顾。

13. 信息收集方法：观察法；工作记录法；他人反馈法。

14. 绩效评估的方法分类：相对评估（简单排序、交错排序、配对比
较、强制分布）和绝对评估（自我报告、业绩评定表、因素考核、360度考核、工作标准/定额、自我考核、短文、面谈考核）；特征导向评估法（图解式考核）、行为（行为锚定、行为观察、以特殊事件为基础（年度报告、关键事件清单、行为定位评级表））、结果（个人绩效合约、产量衡量、目标管理）。

15. 绩效反馈的形式：①按反馈方式分类：语言沟通、暗示、奖励；②
按反馈中被考核者参与程度分类：指令式、指导式、教授式；③按反馈内容和形式分类：正式反馈、非正式
16. 绩效考核结果的应用：绩效改进（的指导思想、基于能力的绩效改
进方案）、薪酬奖金的分配（绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划）、员工职业发展、其他应用（开发员工潜能、为奖对罚准提供标准）
第三部分
1. 目标管理:是一种程序或过程，它是组织的上级和下级一起协商，
根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

（彼得.德鲁克）
2. 理论基础：①系统论—全局、整体的管理组织系统；②控制论—宏
观管理与自我管理；③激励理论—目标管理的核心与动力
3. 实施步骤：①绩效目标设定（明确组织战略自上至下逐级分解组织
目标、上下级共同确定各层级绩效目标、上下级就绩效标准及如何测量达成共识）②明确目标达成的时间框架（确定各项绩效目标的重要程度、确定各项绩效指标的重要程度、上下级就绩效目标完成的实践期限进行沟通并确认）③实际绩效水平与绩效目标（发现异常的绩效水平并分析产生的原因、上下级就绩效改进达成共识、制定解决办法和矫正方案、为目标修正提供反馈信息）④设定新的绩效目标（根据组织战略及考核结果，调整绩效目标、为新一轮绩效循环设立绩效标准、上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识）
4. KPI理论基础：二八法则（帕累托发现、朱伦引用、劳伦斯.彼得用
于实践）
5. KPI概念：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参
数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

6. SMART原则：具体性、可度量、可实现、现实的、有时限的
7. 确定KPI四大原则：目标导向原则、SMART原则、执行原则、客
户导向原则
8. KPI步骤：①确定工作产出（明确组织目标自上至下逐级确认增值
产出、绘制客户关系图、为各项工作产出划分权重）②建立考核指标（针对不同的工作产出确定使用的指标类型、利用smart原则设计考核指标、为各项考核指标划分权重）③设定考核标准（设定基本标准与卓越标准、确定由谁来进行考核、明确如何对各项标准进行考核）④审核KPI指标（指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、提供反馈及修正信息）
9. 指标的类型：数量、质量、时限、成本
10. 平衡记分卡（BSC）：是一种绩效管理方法，它通过四个逻辑相关
的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程
度。

四个角度：财务、顾客、内部流程、学习和发展。

（哈佛商学院的卡普兰和波士顿咨询公司诺顿）
11. 四个角度之间关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），
财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。

12. 标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强
调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本省的竞争优势。

13. 作用：追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势，塑造核心竞争
力、有助于建立学习型组织
14. 标杆管理分类：①按标的不同（内部标杆管理、竞争XXX、功
能、流程）；②按内容不同（产品的标杆管理、过程、管理、战略的、最佳实践）；③按信息收集方法不同（单向的、合作的）。

15. 设计步骤：①发现瓶颈；②选择标杆（选择内部标杆、竞争标杆、
行业标杆、最优标杆）；③数据收集；④比较与分析确定绩效标准；⑤内部沟通与交流；⑥采取行动并及时反馈信息
16. 戴维.麦克兰德在《心理学杂志》论证了行为品质和特征较之潜能
测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。

17. 素质按层次高低划分：技能、知识、社会角色、自我形象、品质、
动机。

素质包括三种类型：核心素质、通用素质、角色素质。

18. 素质模型建立流程：选择研究职位——选择标杆——关键事件访谈
——构建素质模型框架——建立素质模型
19. 素质模型编制与应用：编制素质库—建立素质模型—进行素质考核
—素质应用（招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划）。