关于在煤炭铁路运输企业引入内部市场化管理的探索与实践崔贤（永城煤电集团公司铁运处）内容摘要：煤炭铁路运输企业由于不具备法人实体权限，在建立现代企业制度过程中，为适应市场经济发展的要求，以分配为核心，以全员积分制为手段，在企业内部推行市场化管理，有效地解决了内部各工种、工序之间的扯皮现象，激发了广大职工的活力和创造力，确保了各项生产经营指标的完成，提高了企业经济效益。
主题词：煤炭铁路运输企业；内部市场化；管理；考核；积分制随着我们国家经济体制改革的深入，国有大中型企业全部被推入市场经济的大潮中，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束已逐渐成为国有企业深化改革的重要内容，也是建立现代企业制度的基础。
市场经济给企业的生产经营注入了新的活力，同时也给在计划经济条件下建立、生存、发展近半个世纪的煤炭企业带来了空前的挑战和机遇。
为了迎接挑战，抓住这一历史性的机遇，各矿务局纷纷重组为有限责任公司，积极投身改革的大潮中，对外努力开拓市场，为自己赢得生存和发展的空间，对内狠抓经营管理，力求压缩成本，提高经济效益。
对于不具备法人实体权限的煤炭铁路运输企业，如何适应市场经济的要求，实现自我发展，我们进行了一定的探索与实践。
1 引入市场化管理是提高煤炭铁路运输企业生产经营管理水平，实现企业效益最大化的需要1.1 适应外部环境的变化，需要实行内部市场化管理脱胎于计划经济的煤炭企业，为了能够在市场经济条件下得以生存和发展，必须对计划经济时形成的内部组织体系及分配方式进行改革，对子公司及二级机构实行独立核算、自负盈亏，使企业的每一个细胞都在市场经济的大潮中接受洗礼。
煤炭铁路运输企业外部市场的另一个主体——国家铁路部门，已推行了市场化管理，对煤炭铁路的路车矿停时间、到站顺序等进行严格考核。
这样的外部环境，要求煤炭铁路运输企业引入市场化管理，提高自身效益，以更好的生存和发展。
1.2 提高企业经营管理水平需要实行市场化管理多年来，煤炭铁路运输企业一直将运量、收入作为鉴定工作好坏的标准，对成本、利润等指标并不十分重视，即使到年底完不成任务，也可以通过调整年计划以寻求所谓的“平衡”。
长此以往，势必形成摊子越铺越大、企业全面亏损的局面。
而在实际生产中，运量、收入受矿井产量、销售形势等因素制约，并非煤炭铁路运输企业所能决定。
煤炭铁路运输企业要想实现高利润，一方面，必须利用现有设备，努力开发地方货物运输市场，以增加收入；另一方面，必须通过加强内部管理，压缩成本来实现。
内部市场化管理就是要推墙入海，实行指标层层分解，压力层层传递，让职工深切感受到市场的压力，从而由被动转为主动，建设性地开展工作，以适应市场。
所以，实行内部市场化管理是提高煤炭铁路运输企业经营管理水平的需要。
1.3 煤炭铁路大联动机的特点需要实行内部市场化管理煤炭铁路运输系统由车、机、工、电、辆等部门组成，每个部门又有许多单位，而运输产品的实现要靠所属各单位协作完成。
这样，在上下工序的连接和边缘问题上，难免出现责任不清等扯皮、内耗现象。
在以往的管理中，发生这些现象，通常是借助行政手段进行调节，而实行内部市场化管理，则将各单位间的行政协调关系变为经济利益关系，有效的消除了扯皮及内耗现象。
2 以分配为核心，以全员积分制为手段，在企业内部推行市场化管理在如何实行内部市场化管理上，我们以分配为核心，以全员积分制为手段，把各项生产经营指标层层分解，建立起自上而下、一级考核一级、一级对一级负责的管理体系，使企业生存发展压力层层传递，真正实现“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。
2.1 确定市场主体在煤炭铁路运输企业里，按单位隶属和考核关系可划分为企业管理层和段（厂）为主体的一级市场，段（厂）和车间（车站、工区）为主体的二级市场，车间（车站、工区）和班组为主体的三级市场。
煤炭运输产品的形成，是这三级市场共同运作的结果，企业经营管理的好坏也与这三级市场的运作效果息息相关，而这三级市场关系也是内部市场化管理的基本骨架。
2.2 建立健全规章制度实现内部市场化管理要有健全的规章制度作保障，实现按制度办事，以制度管人，以制度制企。
只有这样，才能使各项生产经营活动有章可循，有据可依。
对制定好的规章制度，坚决贯彻执行。
各级人员都时刻把自己装在制度里，任何单位，任何人都不能凌架于制度之上，都不能有超越制度规定职权范围之外的行为，充分体现“人人按制度办事，制度面前人人平等”。
2.3 规范技术标准、管理标准（考核标准）、操作标准标准是对各项工作质量好坏进行测量的一把尺子，标准的可操作性如何，直接关系到产品的质量，进而影响企业的外部形象、利润及其它生产经营指标。
在实际工作中，由于新设备的引进和技术革新，不断涌现出新事物、新现象，所以要定期对企业标准进行修定，以保证标准的可行性与权威性。
实行市场化管理工作中，考核标准是重中之重。
覆盖全面、量化度高、可操作性强、实效性强是对考核标准的基本要求，只有这样才能划清制度间的界限，保证考核的公平性，进而维持三级市场良性运作。
2.4 完善考核体系好的规章制度和企业标准也要有好的运行体系来保证。
我们在内部市场化管理工作中，规范各级市场主体行为，本着“公平、公正、公开”的原则，按路车矿停时间、任务质量、安全、成本、综合五项基本内容，建立起企业管理层对段（厂）、段（厂）对车间（车站、工区）、车间（车站、工区）对班组、班组对个人的全员积分制考核体系。
按考核标准一级考核一级，一级对一级负责。
对考核结果做到及时张榜公布，“日清日结、日清日高”，避免出现人情分、关系分。
使广大职工及时了解单位各项工作的进展情况、各项指标的完成情况以及每个人的工作成果，月底按单位及个人的考核得分结算工资。
2.5 建立有效的激励机制和内部淘汰机制根据生产经营的需要，参照国内外同行业先进水平，科学设置职工工作岗位，测定岗位工作量，合理确定劳动定员、定额指标，努力减少用工，提高劳动生产率。
对于核定好的岗位，增人不增资，减人不减资。
根据月考核得分，按一定比例奖励优秀职工，减发落后职工工资，对于长期落后、不思进取者，降为试用工或淘汰出本单位，进入内部劳务市场进行培训。
3 实行内部市场化管理所产生的效果企业实行内部市场化管理，是建立现代企业制度的一种偿试。
它是建立在以利益分配为核心的基础上，依靠经济杠杆的作用，激发广大职工的内在潜力，实现了安全人人负责、成本人人核算、质量人人把关、效益人人关心的良好局面，在一定程度上解放了生产力，提高了劳动效率，具体表现在以下几个方面：3.1 增强了广大职工的主人翁意识由于实行了指标层层分解，按指标的完成情况结算职工工资，这就促使职工想方设法高质量地完成任务，由“干了算”变为“算着干”，由“要我干”变为“我要干”，由“要我保安全”变为“我要保安全”，从而使生产者变为管理者。
3.2 体现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的社会主义分配原则由于完成工作量的多少是测算工资的基础，职工必然会有活必干，无活要活，从而改变了过去“干与不干一个样，干多干少一个样”的局面。
3.3 体现质量为本的宗旨在内部市场化管理中，我们注重考核工作量的同时，更注重考核任务质量。
也就是说，即便工作完成了，但质量不符合标准同样得不到高分。
这使得广大职工在完成各项工作中，都追求高质量，改变了过去“干好干坏一个样”的局面。
3.4 树立客户满意观念铁路运输过程是一个多工种互相配合、协同作业的过程，不论哪个环节出了差错都事关全局。
内部市场化管理引入了“下道工序是上道工序的客户”的观念，如车务是工务、电务的客户，各项工作的开展都以客户满意为原则，有效地克服了“以我为中心”的各工种、工序连接部分的扯皮现象。
3.5 实行成本节奖超否的办法，确保企业利益最大化各单位在完成各项工作时，按标准定额的成本费用不能超。
成本费用超支，否决该单位该项全部效益工资；成本费用节约，按节约额的百分比提奖。
这一措施有效的提高了职工的节约意识，在一定程度上杜绝了不必要的浪费。
另外，将各类生产影响和安全事故责任一律转化为经济责任，依据影响时间的长短、安全事故造成的后果，换算出所造成的经济损失，计入责任单位的考核成本，并用这笔费用对受损失的单位进行赔偿。
3.6 彻底改变了“人浮于事”的局面实行定岗定员、增人不增资和内部淘汰机制以后，每个职工为了保住自己的饭碗，不但多干活，而且为了干好活主动学技术、练本领，从而彻底改变了过去“人多好干活，出工不出力”、劳动效率低下的局面，并且出现了以前从未有过的各部门主动减员的现象。
既促进了职工素质的提高、责任心的加强，又推动了企业的减员分流。
3.7 解决了“三难”问题全员积分制的实行，对各单位和职工的日常工作成绩进行了及时评价，使各单位和每个职工的工作业绩一目了然，很好地解决了以前普遍存在的评先难、分配难、下岗分流难的问题。
事实证明：永城煤电（集团）公司铁运处自2001年下半年推行内部市场化管理以来，在安全生产上未发生任何责任事故，继2001年较好的完成各项生产经营指标后，2002年不仅提前一个月完成了上半年利润指标，而且制造成本、管理费用均控制在计划以内，实现了时间过半、任务过半，职工收入也稳步增加。
因此，机制不转，局面难改。
只有引入内部市场化管理机制，以分配为切入点，深化改革，勇于实践，才能使煤炭铁路运输企业在市场经济中求得生存与发展。
[作者简介]崔贤，女，1974年6月出生，1997年7月毕业于中国矿业大学铁道运输专业。
毕业至今一直在永煤集团铁运处工作，现任企管科副科长，参与永煤集团铁运处内部市场化管理的推行工作。
曾编制永煤集团铁运处企业标准：《永煤集团铁运处行车组织规则》、《接发列车作业标准》、《永煤集团铁运处安全奖罚规则》等。
关于在煤炭铁路运输企业引入内部市场化管理的探索与实践崔贤永煤集团铁运处。