题目：从中日家族企业对比来研究日本家族企业长寿之原因レジュメはじめに一、什么是家族企业二、中国家族企业和日本家族企业的发展现状（简单介绍）1、中国家族企业的发展及现状（延续时间短）2、日本家族企业的兴起和发展（延续时间长）三、日本家族企业长寿的原因（重点分析）1、受不同家文化的影响（1）中国家族企业以家族利益为重（2）日本家族企业以追求企业的长期发展为目标2、企业管理模式的不同（1）中国家族企业以血缘关系为主流的差序式管理（2）日本实行终身雇佣制和年功序列制3、继承制度存在差别（1）中国实行子女共同继承制（2）单子继承制和养子继承制四、日本家族企业长期发展的成功经验值得中国学习和借鉴正文说到家族企业，主流经济学把它认为是一种已被现代管理制度所淘汰的前古典企业的组织形态。

民间往往联想到落伍，保守的作坊公司。

家族企业分为两类：家族所有和家族控股。

据调查，目前家族企业在世界各国经济中占有举足轻重的地位，世界范围内80%以上的公司属于家族公司。

美国《FORTUNF》杂志发布的世界500强企业，40%是家族企业，在日本和美国有90%是家族企业，英国有70%是家族企业。

可见，家族企业的力量不可小视。

我们研究家族企业，特别是日本家族企业的现状和发展，对我国当下的家族企业的发展很有现实意义。

选择日本作为比较研究的对象，不言而喻。

对于中国来说，日本经验的特殊意义在于中日两国经济发展的某些共性，而这些共性只在于中日两国之间。

例如：①目前的中国经济与二战后乃至明治维新以后的日本经济同样具有追赶过程中的经济特征；②同样具有从对外封闭型经济向对外开放型经济转变过程中的经济特征；③目前的中国经济与战后初期的日本经济同样具有从统制经济向商品经济转变过程中的经济特征；④八十年代以来的中国经济与五六十年代的日本经济同样具有高速增长阶段的经济发展特征；⑤中日两国都是亚洲国家，同样具有东方文化的传统，这种文化是导致两国经济存在共性的一个很重要的因素。

然而在诸多共性中发展的两国家族企业在当今的发展中却有着不同的命运。

本文在总结前人的研究基础上，通过对两国文化，经济等方面的分析，研究两国家族企业的不同，总结了日本家族企业发展中的成功经验以及值得我们借鉴之处。

一、什么是家族企业何谓家族企业，家族企业是指以血缘关系为纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情为第一首要原则，以企业为组织的经济组织。

我国台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出临界控制持股比率。

将个别公司的股权结构的差异与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件之一的就被认定为家族企业：①家族的持股比率大于临界持股比率；②家族成员或二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；③家族成员或三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。

这个定义就比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业，一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变成公众公司。

二、中国家族企业和日本家族企业的发展状况1、中国家族企业的现状及发展据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上，而在江浙等沿海地区比例更高。

在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

虽然一些民营企业家面对公众和媒体时，一再表示自己的企业是现代化股份制企业，一再强调淡化家族制，也吸收现代企业先进的管理方式，引进并大胆重用一些高水平的职业经理人，但这些企业关键性高层大多是由家族内部的人员担任。

中国家族企业在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。

由中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组，分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了六次全国私营企业抽样调查。

1997年的调查显示，中国私营企业大都是家族企业。

2004年的调查显示，家族企业仍然是大多数私营企业采用的组织形式。

据国家工商总局提供的数据，十年间，以家族企业为主体的私营企业增长了33倍多，年均增长28.87%，总数达到300.55万家；注册资本由681亿元增加到35,305亿元，增长了52倍,年均增长48.41%；从业人员由372万人增加到4299万人,增长了近12倍,年均增长27.72%；创产值由422亿元增加到20,083亿元，增长了48倍，年均增长47.15%；实现的社会消费品零售额由190亿元增长到10,603亿元，增长了近56倍，年均增长49.51%；出口创汇的私营企业74,443户，出口创汇折合人民币1749.68亿元；企业所有者权益超过1000万元的占15.2%，超过5000万元的占3.6%，超过1亿元的占1.2%。

中国的家族企业在地理区域和行业方面表现为高度集中的特征。

如浙江富阳市(杭州辖区内的一个县级市)就有两万余家个体户、5000余家私营企业，家族企业创造了富阳市GDP及税收的98%，提供了12万个就业岗位，使富阳市跻身浙江省十强与中国百强。

二十来年,中国家族企业以飞速发展，力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。

但由于家族企业的特殊性和其它因素的影响，这些企业在成长中难免存在一些问题。

其中家族企业的寿命是一个很大的问题，中国的家族企业往往富不过三代。

这样的一种企业发展模式对我国家族企业乃至经济的发展有着重大影响。

２、日本家族企业的发展和现状在日本,无论大型跨国企业还是小型企业,几乎都是由家族统治。

尽管在一定的意义上,它又富涵新的理念,它不仅包括婚姻和血缘关系为基础所形成的经济组织,同时也以同一经营思想为主线,把将家族中的非血缘关系经济组织也包涵进来。

20世纪70年代，日本在战后不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了整个世界。

汽车与钢铁工业不仅抢占了美国企业的市场，而且由松下、索尼、日立等企业集团组成的日本电器产品席卷了整个美欧。

在这些飞速发展的知名企业中多为家族企业，日本家族企业成功的因素是多方面的，但与其把企业作为一个文化实体来实施管理，创造出独具风格的企业文化密切相关。

企业文化推动着日本企业实现“以人为中心”的经营管理，注意发挥理想、信念、精神、道德等群体意识的凝聚作用、激励作用、规范作用，充分调动人的积极性和创造性，使企业人、财物、管理技术等要素有效地组织起来，发挥较高的技能。

三、日本家族企业长寿的原因1、受不同家文化的影响（1）中国家族企业以家族利益为重在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显的建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面，这有十分重要的经济意义。

受传统家族文化的熏陶和浸染,中国家族企业主多半不愿意为公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而且他们对外人的信任感太低了，这样就难吸收优秀的非家族成员进入管理层。

由于所有权和经营权大都集中在家族成员的手中,在企业内形成一个由家族成员为核心的狭隘团体。

企业在各种约束条件下只好用家族化管理替代制度化管理,用人只能是“唯亲是举”,难以做到“唯才是举”,因此在决策中,企业主“一言堂”现象也就不可避免。

韦伯认为阻碍资本主义在中国发展的首要因素就是传统儒教过于重视家族和家族关系。

在中国的传统观念里，家庭是个重视血缘的团体观念，家族成员的价值判断与效忠的对象并非是整个公司即企业共同体，而是其家族利益，两者之间并非完全和谐一致，甚至多有冲突。

家文化强调的是家庭关系的延续性，家族企业是用来达成延续系谱关系的工具，这种特质反映在家族企业中，表现为企业主首先考虑的并非企业本身，而是家族成员利益的延续。

所以，当遇到企业危机时，企业主较轻易放弃企业的存续，而去保护家族的利益。

中国的家族企业行为目标并非企业的利润最大化，而是家族的利益最大化，这种差别使得中国的家族企业的进一步强大和延续发展受到了很大的局限。

（2）日本家族企业以追求企业的长期发展为目标日本企业目标，较西方的企业利益最大化，中国的家族利益最大化，更重视企业自身的成长。

日本企业的社会结构是一种团体格局。

在团体格局里，人与人之间的联系依靠一个共同的实体，每个人都在与这个实体有着千丝万缕的联系。

因此人的观念中不能不先有“社团”，“公司”的观念。

韦伯认为household和family是两个不同的概念。

Family是指由特定的亲属成员共同组成的一个生活团体，而household是指由家庭成员中亲属成员和非亲属成员共同组成的一个经济共同体。

若把做为经济共同体的企业的发展和成长作为经营目标，就必须讨论一下其理由。

关于这一点，索尼公司的盛田昭夫就日本企业向外国人所做的如下说明就是很好的素材。

他说，“再向日本的经营者询问企业的社会责任是什么的时候，恐怕大多数的回答是追求企业的长期发展，从而使其雇佣稳定，从业人员的生活得到改善，只有为了这个目的才不得不提高企业利润。

但是提高利润并非第一目的。

日本的家的延续的观念与中国人不太一样，它的中心思想在于延续具体存在的家户共同体。

于是出现了日本企业目标在定位上并非以利益第一或家族利益第一，而是以追求企业的成长和扩大为第一目标。

故企业比较倾向采取追求市场份额极大化的行为。

早在财阀时代,日本家族企业的第一代创业者与家督一起管理企业,到第二代,企业主就退到幕后,做一个所有者式的被动股东,企业的实际控制权就交给领薪的家督。

据说18世纪时大阪的一些商人之间甚至互签协议,不将企业的控制权交给子女。

到20世纪30年代,家族企业不再将高层管理位置留给家族成员的做法在日本已蔚然成风。

第二次世界大战后,随着美国在日本实行解散财阀等改革措施,日本绝大多数企业都由专业人士管理,如丰田、三井等公司都聘请业界富有盛名的职业经理人掌管企业,真正做到了职业经理人有职有权,并且企业中的大多数中、下层管理职位也由外聘的专业人士担任,家族企业管理的社会化也带来了决策的民主化和科学化。

日本家族企业经理人的职业化对企业发展发挥了极其重要的作用。

2、企业管理模式的不同（1）中国家族企业以血缘关系为主流的差序式管理中国家族企业的领导者在企业中“领导”和“家长”的角色混淆,在企业管理中有意或无意地以家族伦理替代企业伦理。

家族企业内形成类似家庭伦理中的长幼与辈分秩序,并建立以血缘关系为主线的特殊主义信任以维系这种内部管理体系。

依据血缘关系和能力,按照血亲(自家人和自己人)-宗亲(亲戚朋友)-乡亲(同乡和熟人)-生人的顺序,形成一个由亲到疏、由近及远的信任关系网;与此对应,把各种人安排到企业的高层(核心层)-中层(第二层)-低层(最外层)-底层(连缘地带)等不同层级上,信任等级越高,在企业中的权力和地位也越高。